Pourquoi l’approche actuelle de l’épanouissement au travail n’est pas la bonne ?

Cet article a été posté originellement sur WILL, une plateforme dédiée à l’épanouissement professionnelle qui mixe coaching, orientation et formation.

Une entreprise en tête du classement “Great Places To Work”, forcément ça donne envie de la rejoindre… Une entreprise dont chaque année 10% des effectifs sont victimes de burn-outs, par contre ça suscite une méfiance légitime…
Mais que penser quand ces deux entreprises ne sont qu’une seule et même entreprise ?

On peut alors se demander qui vote pour ce baromètre ? Des DRHs éloignés du quotidien des salariés ? Non, ce sont bien les employés de l’entreprise qui ont voté, les mêmes qui ont vu certains de leurs collègues être victimes de burn-out…

Cette anecdote qui pourrait faire sourire met surtout en valeur notre incapacité à aborder de manière efficace le problème de l’épanouissement au travail.

Pourquoi le mesurer si les résultats ne s’adressent qu’aux entreprises ou à leurs managers ? Qu’ils ne se basent que sur des critères difficilement actionnables pour les salariés ? On frôle le cynisme avec le danger de créer chez les salariés un sentiment de fatalisme autour de l’absence d’épanouissement au travail. Et de n’envisager comme seule voie de salut que le changement d’entreprise.

Mais comme nous le verrons, l’asymétrie d’informations pousse le salarié à se concentrer sur les mauvais critères au moment de choisir son futur poste.

En conclusion, nous verrons comment une approche globale sur un problème éminemment personnel est inefficace. Le salarié n’a pas besoin d’un baromètre pour savoir s’il est épanoui.

Le rôle de l’organisation n’est donc pas de mesurer le niveau d’épanouissement de ses salariés mais de leur donner à chacun les outils pour agir dessus.

Nous verrons dans les articles suivants l’approche que WILL propose pour redonner les moyens aux salariés de s’épanouir !

Les points clés de l’article pour ceux qui n’ont pas le temps de lire, voici les points clés :

1/ On mesure l’épanouissement pour les managers plutôt que pour les salariés
2/ On mesure des indicateurs sur lesquels les salariés n’ont pas (vraiment) la main
3/ Les salariés se replient sur les mauvais indicateurs pour améliorer leur épanouissement

On mesure l’épanouissement pour les managers plutôt que pour les salariés

Pourquoi mesurer l’épanouissement ? A priori pour évaluer l’atteinte d’un objectif (l’épanouissement) et pouvoir réagir si l’on s’en éloigne. Il existe différents indicateurs qui le mesurent, regardons comment ils sont utilisés.

Il y a d’abord des sondages internes aux entreprises. De nombreux outils ont fleuri pour collecter les réponses. Cela aboutit en général à une photographie du moral des salariés à un instant t qui est présentée en comité de direction. Elle peut éventuellement déclencher un plan d’action pour les managers. Il est important de noter que ces questionnaires sont anonymisés pour libérer la parole des salariés (quid de la confiance entre salariés et managers si anonymiser est le seul moyen d’avoir des retours authentiques…). Le problème, c’est que cela empêche le manager d’avoir une vision à l’individu.

Il y a ensuite les baromètres du type Glassdoor ou Great Place To Work. Ils mesurent à quel point il fait bon travailler pour une entreprise, en se basant sur les avis laissés par les employés sur la plateforme (Glassdoor) ou sur les réponses à des questionnaires (Great Place to Work). Dans quelle finalité ? Un feedback agrégé pour les entreprises participantes (et une belle communication pour les entreprises lauréates). Et pour le salarié ? Savoir officiellement que l’épanouissement dans son entreprise est parmi les plus faibles ?

Il y a enfin des études macros comme celles de l’institut La Fabrique Spinoza en France ou l’institut Gallup dans le monde qui apporte de précieuses sources de données pour comparer l’engagement des salariés au travail dans les différents pays (“State of the global workplace”, 2017). Là encore, l’approche est essentiellement centrée sur les entreprises. Comme il est annoncé en introduction, “ce rapport synthétise un gros volume de données expliquant comment les employeurs et les pays à travers le monde utilisent le capital humain dans leur main d’oeuvre”. On mesure notamment l’engagement des salariés pour voir à quel point un salarié engagé est plus productif. Difficilement actionnable pour le salarié…

Ces approches fournissent toutes une vision agrégée (par construction ou suite à un processus d’anonymisation) destinée aux managers de l’entreprise plus qu’aux salariés. Ces derniers n’ont plus qu’à espérer que les plans d’actions préparés par le management répondent à leurs besoins. Ces rapports sont parfois partagés avec les salariés, ce qui pose une autre question : que mesurent-ils ?

On mesure des indicateurs sur lesquels les salariés n’ont pas (vraiment) la main

Si l’on regarde les différents outils de mesure cités au premier paragraphe, la première chose que l’on constate, c’est que chacun a sa manière de mesurer l’épanouissement.

Think Spinoza a l’approche la plus simple (baromètre 2017) puisqu’il demande de noter de 0 (“Pas du tout d’accord”) à 10 (“Tout à fait d’accord”) l’affirmation suivante : “Je suis globalement satisfait de ma situation professionnelle actuelle”. La moyenne en France est de 5,3 (pas de quoi s’en réjouir). Ils ont ensuite un “Indicateur global Bonheur au travail” qui est basé sur une vingtaine de critères comme “J’ai un bon ami au travail”, “Mon organisation est attentive aux questions de mixité et d’égalité professionnelle homme-femme”, “Ma rémunération et mes avantages sont en adéquation avec mon travail”…

L’institut Gallup’s a de son côté développé une métrique, le “Q12 engagement metric” qui mesure l’engagement (différent de l’épanouissement mais relativement proche quand même) à travers 12 questions. Quelques exemples : “J’ai la possibilité au travail de faire ce que je sais faire le mieux chaque jour”, “Mon superviseur ou quelqu’un d’autre semble se préoccuper de moi en tant que personne”… En fonction des résultats, les salariés sont divisés en trois catégories : engagés, désengagés et activement désengagés (ils vont saper la réputation de l’entreprise en interne). Il est interessant (ou plutôt inquiétant) de constater que la moyenne mondiale n’est que de 15% d’engagés (10% en Europe)…

Enfin Great Place To Work utilise un modèle qui se décline en 5 dimensions : crédibilité, respect, équité constituant la relation de confiance entre collaborateurs et managers, puis fierté et convivialité. Les scores de chaque entreprise ne sont pas publics.

Au delà d’une hétérogénéité qui reflète aussi la vision que chacun a de l’épanouissement (Gallup a développé tout un modèle visant à s’appuyer sur les qualités des salariés plutôt que de vouloir corriger leurs faiblesses), la lecture de ces différents indicateurs pose une question critique pour le salarié (car c’est bien du salarié dont il s’agit au final) : comment puis-je influer en tant que salarié sur ces métriques ?

Sur le fait que “Mon organisation est attentive aux questions de mixité et d’égalité professionnelle homme-femme” (Think Spinoza) ? Que “Mon superviseur ou quelqu’un d’autre semble se préoccuper de moi en tant que personne” (Gallup) ? Que j’éprouve de la “fierté” à travailler dans mon entreprise (Great Place) ? Bien souvent, ces sujets sont abordés en comité de direction, peu de salariés ont la main dessus.

Devant cette impasse, quel devient presque le seul conseil que l’on puisse donner aux salariés qui ne font pas partie du top-management pour être plus épanouis ? “Changez d’entreprise”. Encore faut-il le pouvoir, sinon les salariés vont venir alimenter la boucle du fatalisme autour de l’absence d’épanouissement au travail.

On voit apparaître un dernier biais du système qui limite les moments où le salarié a vraiment la main sur les facteurs de son épanouissement aux seuls changements de poste. Mais du fait de la dissymétrie d’information entre le salarié et la future entreprise, les négociations lors d’une prise de poste se concentrent souvent sur les mauvais facteurs d’épanouissement.

Les salariés se replient sur les mauvais indicateurs pour améliorer leur épanouissement

Dans le paradigme actuel, le changement d’entreprise est le moment qui peut offrir au salarié de vrais leviers pour reprendre la main sur un certain nombre de facteurs qu’il estime important pour son épanouissement, notamment la rémunération (je peux refuser une offre que je juge trop basse), la mission de l’entreprise (en tout cas la mission affichée), mon manager (si tant est qu’il ne parte pas après mon arrivée)… Sur le reste des critères (gouvernance, gestion des conflits, reconnaissance…) je suis obligé de me fier en grande partie à ce que l’entreprise me raconte.

De son côté, l’entreprise va concentrer son discours au maximum sur des points tangibles pour démontrer sa bonne foi. D’abord la rémunération qui est contractuelle et sur laquelle nous reviendrons plus en détail.

Ensuite les éléments de bien-être comme les équipements existants (salle de sieste, table de ping-pong, terrasse avec vue…) que l’on peut présenter au candidat lors de la visite des locaux, ou les avantages en nature que l’on peut garantir contractuellement (un coach sportif, un CE, les fameux titre restaurant…). C’est le syndrome du “Happiness Manager” qui a fleuri dans de nombreuses entreprises.

Enfin le dernier point porte en général sur le statut : le nombre de personnes que le salarié va manager, le titre du poste du salarié, la personne à qui le salarié va rendre des comptes dans l’entreprise, le prestige de l’entreprise… Beaucoup d’éléments qui flatteront l’égo du salarié quand il parlera de son nouveau poste mais qui ne garantissent en aucun cas un bon épanouissement.

Pourquoi ces critères ne sont pas les bons ? D’abord il est rassurant de noter que globalement ces critères n’apparaissent pas ou peu dans les différents baromètres cités plus hauts. Mais comme le salarié a plus la main sur ces critères que sur les autres, il sur-pondère leur importance dans son futur épanouissement. Pourquoi est-ce une mauvaise stratégie ? Parce que ces facteurs sont des facteurs extrinsèques qui n’apportent qu’une satisfaction éphémère.

À la manière d’un élève que l’on récompense pour une bonne note en lui offrant un cadeau, on agit sur des leviers efficaces à court-terme mais difficiles à entretenir sur le long terme sans rentrer dans une spirale inflationniste difficile à soutenir (on en viendrait presqu’à souhaiter que son enfant arrête de rapporter des bonnes notes). En outre ces critères sont la source de multiples comparaisons et à ce petit jeu, vous vous engagez dans une course sans fin où vous trouverez toujours une personne plus “reconnue”, mieux payée…

Nous n’allons développer qu’un seul de ces trois exemples, le salaire, car il revient dans de multiples discussions. À première vue, il peut sembler évident que le salaire conditionne l’épanouissement. L’étude Think Spinoza semble d’ailleurs l’indiquer clairement :

Mais s’agit-il d’une simple corrélation ou vraiment d’une causalité ? Car en y réfléchissant, les métiers les mieux payés sont aussi souvent plus variés, offrent une meilleure reconnaissance, etc. D’ailleurs une analyse de Glassdoor qui mesure la contribution de chaque facteur de manière décorrellée semble bien aller dans ce sens, puisque dans les facteurs contributifs à la satisfaction au travail, tous les autres facteurs égaux par ailleurs, la rémunération n’arrive qu’en cinquième position !

Vouloir jouer sur le salaire est même extrêmement couteux pour l’entreprise puisqu’une augmentation de 10% ne se traduira que par un point de satisfaction en plus (sur 100). Et que cet effet baisse marginalement quand les revenus augmentent…

Revenons à une négociation salariale sur une prise de poste. On parle donc de faire un choix entre des salaires relativement comparables dans le cas où vous recevriez plusieurs offres. Le graphique de Glassdoor montre que vous auriez beaucoup plus à gagner à vous concentrer sur la culture de votre future entreprise, les opportunités de carrières ou encore le management que sur le salaire…

En conclusion, un énorme gâchis humain et économique

On voit donc que la façon dont est géré le sujet de l’épanouissement professionnel engendre un terrible gâchis, à la fois humain et économique… Humain car les salariés ne sont pas heureux (pour rappel on est à 5,3 en moyenne sur 10 selon Think Spinoza) et très peu engagés (seulement 10% des salariés en Europe selon Gallup). Ce qui aboutit à deux comportements désastreux pour les entreprises.

Dans le premier cas, pour les salariés qui ont la chance de pouvoir changer facilement d’entreprise (exemple sur les métiers en tension), il s’agit d’un taux d’attrition élevé qui s’accompagne pour l’entreprise d’un coût économique énorme : on l’estime à 63 jours de salaire selon une enquête du CEBR de 2018 (Centers for Economics and Business Research, impossible de retrouver le lien de cette étude souvent citée…). Dans le deuxième cas, le salarié n’a pas la chance de pouvoir partir et reste contraint dans son entreprise ce qui génère selon Gallup (2013) une différence de 70% de productivité du salarié par rapport à un salarié engagé !

Alors quel est le problème avec l’approche actuelle de l’épanouissement au travail ? Les entreprises ont adopté une approche globale du problème, et cherche à poser un diagnostic collectif sur un problème éminemment personnel. La mesure de l’épanouissement au travail n’est pas une finalité, en tout cas pas pour les salariés. Ils n’ont pas besoin d’un baromètre pour savoir s’ils sont épanouis. Vouloir mesurer une réalité aussi diffuse et subjective semble aussi illusoire qu’inefficace.

Le rôle de l’organisation n’est pas de mesurer le niveau d’épanouissement de ses salariés mais de permettre à chaque salarié de comprendre les entraves à son épanouissement et surtout de lui donner des leviers, à son niveau, pour les résoudre. La clé du problème, c’est de redonner aux salariés les moyens d’agir pour chasser le sentiment de fatalisme qui règne autour de cette problématique. WILL adopte une approche centrée sur les salariés, en leur permettant d’agir sur chaque partie du problème à leur niveau. Présentation des différentes couches de l’épanouissement dans le prochain article !

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Tech entrepreneur, Consultant | Founder @WILL, ex-CPO (Chief Product Officer) at ManoMano, ex Founding Partner at Artefact

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