Mieux se connaître pour prendre les bonnes décisions dans sa carrière

Les changements de poste sont souvent les seuls moments dans notre carrière où l’on s’interroge vraiment sur soi-même, ses motivations profondes, ses qualités…

À 30 ans, certains se disent qu’ils aimeraient bouger mais s’aperçoivent que pour la première fois de leur vie, ils doivent faire un choix et que… ils ne savent pas quoi choisir !

À 40 ans, d’autres se disent qu’ils sont dans une case, qu’ils sont étiquetés, et qu’ils ne peuvent plus en sortir, qu’ils doivent continuer…

À 50 ans, d’autres encore se retournent sur leur carrière, et n’éprouvent pas la fierté d’avoir accompli quelque chose qui compte vraiment pour eux… Parce qu’avec le recul, ils réalisent qu’ils ne se sont jamais interrogés sur ce qui avait du sens pour eux.

Pourquoi nous connaissons-nous si mal? Pourquoi prenons-nous si peu le temps durant notre carrière de nous interroger sur nous-mêmes ? Alors que bien se connaître, c’est se donner toutes les chances de prendre les bonnes décisions, celles qui vous conduiront au meilleur épanouissement. Se connaître, c’est augmenter la probabilité de travailler sur des sujets qui nous plaisent et qui nous motivent.

La principale difficulté est de mettre de côté son égo et de réussir à se détacher du regard des autres, d’avoir la volonté de faire son introspection, et parfois d’avoir le courage de renoncer à certains éléments que l’on imaginait indispensables. En vous posant la question de savoir si votre travail vous correspond vraiment, vous entamez un processus d’introspection dans lequel nous vous proposons de vous accompagner tout au long de cet article.

Faire l’effort de découvrir ses leviers de motivation

Question à vous poser : Nourrissez-vous vos leviers de motivations profonds dans votre travail ?

Explorer ses leviers de motivation, c’est un peu partir en terre inconnu. Cela peut avoir un côté vertigineux et donc décourageant. Il peut être bon de se faire accompagner (nos agents WILL sont là pour ça). Beaucoup d’outils existent pour vous aider. Tous adoptent à peu près la même approche. À savoir repartir de vos expériences passées, retrouver celles qui ont contribué à votre épanouissement au travail et inversement celles qui l’ont limité. Derrière chaque expérience, essayez d’associer les leviers satisfaits, ou dans le cas des expériences négatives, ceux qui ne l’étaient pas.

Prenons des exemples concrets d’expériences généralement contributives à l’épanouissement :

• Le succès d’un projet sur lequel vous avez travaillé. Les leviers associé seront probablement l’impact, la création, la reconnaissance…
• Un évènement d’équipe qui vous a permis de tisser des liens forts avec vos collègues. Leviers en jeu : relations humaines, reconnaissance…
• Une formation que vous avez suivie qui vous a permis d’acquérir une nouvelle compétence. Levier : apprentissage, fierté
• Une promotion. Leviers : rémunération, reconnaissance
• Un nouvel emploi qui vous a permis de retrouver un rythme de travail plus raisonnable. Levier : équilibre de vie, sens.

Examinons maintenant des expériences limitantes et les leviers qui ont été ignorés :

• Un nouveau manager qui contrôlait tout ce que vous faisiez et vous donnez des tâches très précises à exécuter. Le levier ignoré sera probablement celui de l’autonomie ou de la confiance.
• Un conflit avec l’un de vos collègues que vous n’avez pas réussi à résoudre et qui a duré : les relations humaines et la collaboration sont peut-être des leviers que vous ne pouviez plus actionner
• Un nouveau métier où la rentabilité primait sur tout le reste : peut-être le levier du sens vous a manqué

WILL a développé un outil dédié, la “courbe d’épanouissement”, qui va vous aider à visualiser votre niveau d’épanouissement tout au long de votre carrière ainsi que les leviers les plus importants pour vous. Vous pouvez faire l’exercice sur la carte de la méthode WILL associée.

Une fois vos leviers déterminés, vous disposez d’un outil d’aide à la décision puissant pour gérer votre carrière. Nous verrons par exemple dans un futur article comment, une fois vos leviers déterminés, poser les bonnes questions en entretien pour voir si une entreprise dans laquelle vous postulez est compatible avec vos leviers.

Mettre de côté son égo pour privilégier les leviers intrinsèques sur les extrinsèques

La question à vous poser : à quel point vous privilégiez les critères intrinsèques plutôt que les critères extrinsèques ?

Vous avez identifié vos leviers de motivations grâce à l’exercice précédent. Bravo ! Vous pouvez maintenant aller un cran plus loin en distinguant parmi ces derniers les intrinsèques des extrinsèques.

Commençons déjà par définir les termes. Les leviers intrinsèques sont ceux qui ne dépendent que de vous. L’impact, le sens, la créativité, l’apprentissage sont essentiellement déterminés par vos actions même si certains environnements les favoriseront plus que d’autres (une entreprise apprenante pour l’apprentissage, une entreprise à mission pour le sens…).

Les leviers extrinsèques dépendent en général d’une source externe. Le plus fréquent, c’est la rémunération qui dépend de votre patron. La reconnaissance sociale dépend du regard des autres. D’ailleurs, d’une personne à une autre, le niveau de reconnaissance peut varier considérablement : certains valoriseront un salaire élevé, d’autres la mission. La taille de votre équipe est aussi un levier extrinsèque. On peut à tout moment vous réduire votre périmètre. Le bien-être est aussi extrinsèque (si l’on prend les locaux de votre entreprise : elle peut déménager du jour au lendemain dans un hangar de deuxième zone).

Les leviers extrinsèques sont ils moins bons que les leviers intrinsèques ? Poser la question en ces termes relève du jugement, tant le contexte peut varier. La rémunération sur des salaires peu élevés est un levier beaucoup plus critique que sur des hauts revenus. Le bien-être pour un salarié qui travaille dans un environnement difficile ou avec peu de moyens sera très important.

Néanmoins, les leviers intrinsèques qui relèvent essentiellement de l’individu sont libérateurs quand les leviers extrinsèques s’imposent à lui. Ils sont donc subis. En cela, c’est une vision plus limitante de l’épanouissement puisqu’elle enlève au salarié son pouvoir d’action. On note aussi que les leviers extrinsèques sont beaucoup plus figés : votre rémunération n’évolue qu’une fois par an, les bureaux de votre entreprise qu’au bout de plusieurs années, la taille de votre équipe lors d’une promotion…

La satisfaction liée à ces leviers, qui est par définition éphémère, sera difficile à renouveler et risque de faire place progressivement à une insatisfaction. “À quand remonte ma dernière augmentation ? Pourtant mon périmètre s’est élargi, on m’en demande plus…”. À l’inverse, il ne tient qu’à vous d’avancer sur les leviers intrinsèques pour peu que vous en ayez le temps, l’envie et les moyens.

Pourquoi sommes-nous tant enclins à valoriser les leviers extrinsèques ? Peut-être l’égo. Les critères extrinsèques sont souvent les plus faciles à mesurer, notamment quand vous postulez dans une nouvelle entreprise que vous ne connaissez pas de l’intérieur. Ils ont une forme d’universalité, ils sont donc faciles à partager et surtout à comparer. Combien je gagne ? Combien je gère de personnes dans mon équipe ? Dans quelle entreprise “prestigieuse” je travaille ? À l’inverse, les leviers intrinsèques sont beaucoup plus personnels, donc moins “valorisables” aux yeux des autres.

Si vous souhaitez réfléchir à quel point vous êtes motivés par des leviers intrinsèques, reprenez la liste des leviers que vous avez identifiés lors de l’exercice du paragraphe précédent et pour chacun d’entre eux, évaluez s’il s’agit d’un levier intrinsèque ou extrinsèque. Alors ?

Avoir conscience de ses forces et ses faiblesses

La question à vous poser pour vous permettre de réfléchir à vos forces et faiblesses est assez simple : êtes vous capable de citer vos trois plus grosses forces et faiblesses (sans y réfléchir pendant 5 minutes) ?

Le système français peut nous pousser à vouloir en permanence travailler sur nos faiblesses pour les corriger. Mais beaucoup d’experts, notamment Donald Clifton le fondateur de Gallup et le père de la Psychologie des Forces (auteur du best-seller “First, break all the rules”), estiment qu’il est autant, voire plus important de travailler sur ses forces. Souhaitez-vous devenir extraordinaire sur une dimension ? Ou devenir moyen partout ?

Quelles sont vos forces ? Il existe une méthode assez simple pour les découvrir : si je demandais à mes amis, ma famille, mon patron mes plus grosses qualités, que diraient-il ? Parmi toutes ces qualités, lesquelles font de moi quelqu’un de spécial dans le monde professionnel ?

À l’inverse que diraient ces mêmes personnes si on leur demandait de citer votre principal axe d’amélioration ? Parmi toutes ces faiblesses, lesquelles peuvent être rédhibitoires dans le projet professionnel que vous nourrissez ? Sur celles-ci, peut-être devez-vous faire l’effort de vous former. Sur les autres, pouvez-vous accepter de n’être que “moyen” ?

Vous pouvez faire l’exercice “Forces et faiblesses” directement sur la carte du méthode WILL associée.

Développer son Intelligence Émotionnelle

La question que l’on vous pose est simple : “Entraînez-vous régulièrement votre IE (Intelligence Emotionnelle) ?”

On parle souvent de Quotient Intellectuel (QI), beaucoup moins de Quotient Emotionnel (QE). Vous apprenez très tôt à développer votre QI, notamment à l’école. On le mesure parfois pour détecter les enfants précoces. Un fort QI est très adapté pour résoudre des problèmes compliqués sur lesquels on vous fait plancher durant votre scolarité (mathématiques, physiques…). Il l’est beaucoup moins pour aborder la complexité du monde professionnel où les problèmes ne sont pas binaires.

L’intelligence émotionnelle est elle beaucoup plus adaptée : Bar-On (qui a formalisé sa mesure en 1995 via le QE) pose l’hypothèse que les personnes qui ont un QE supérieur à la moyenne réussissent en général mieux à faire face aux exigences et aux pressions de l’environnement. Le problème, c’est que l’on ne vous a pas appris à la travailler, en tout cas pas à l’école… À la décharge de l’éducation nationale, l’IE (Intelligence Émotionnelle) est un concept très récent puisqu’elle a été mise en avant qu’en 1990 par John Mayer et Peter Salovey.

Nous vous donnons les 5 éléments constitutifs de l’IE tirés du modèle de Goleman qui a écrit en 1995 “L’intelligence émotionnelle” (un des ouvrages de référence sur le sujet). Le but est de vous y sensibiliser si le concept ne vous est pas familier. Il s’agit des 5 axes principaux :

• Conscience de soi : capacité à comprendre ses propres émotions et leurs effets sur les autres (sentir quand nous sommes habités par la rancoeur par exemple). L’auto-dérision est une preuve d’une bonne conscience de soi. Ex. de question : avez-vous le souvenir d’un moment où un collègue ou un manager a provoqué une émotion forte chez vous ?
• Auto-régulation : capacité à maîtriser ses émotions (ne pas sur-réagir quand nous éprouvons de la rancoeur, en étant cynique par exemple). L’auto-régulation est clé dans votre capacité à gérer le stress, l’ambiguïté et le changement. Ex. de question : “Pourriez-vous citer une situation où vous avez ressenti une émotion forte mais où vous avez réussi à maîtriser votre réaction ?
• Empathie : capacité à comprendre l’état d’esprit et les émotions de l’autre (je me rends compte que j’ai provoqué un sentiment de rancoeur en parlant à mon collègue d’un ancien projet que j’avais porté). Une forte empathie améliore vos compétences extrapersonnelles, elle est particulièrement importante dans les métiers de relation (vente, service client, etc). Ex. de question : “Vous souvenez-vous d’un moment où une de vos actions a pu provoquer une émotion forte chez une autre personne de l’entreprise ? Comment vous en êtes vous aperçu.e ?
• Aptitudes sociales : capacité à comprendre la nature des interactions sociales d’un écosystème (par exemple dans une entreprise, l’organisation, les personnes clés, les décideurs, les influenceurs…). Indispensable pour le réseautage, le leadership… Ex. de question : “Vous souvenez-vous d’une situation où votre compréhension des relations humaines dans une entreprise vous a permis de résoudre un sujet ?
• Motivation interne : capacité à connaître ses leviers de motivation et à les solliciter pour être capable de se motiver autour d’un objectif. Elle permet de surmonter ses échecs, d’apprendre, de se concentrer (état de flow). Ex. de question : “Avez-vous le souvenir d’un épisode où vous avez réussi à identifier une source de motivation qui vous a permis d’aller au bout d’un projet ?”

Entraînez régulièrement votre IE en repartant de situations qui ont provoqué chez vous une émotion forte et en vous posant les questions présentées ci-dessus. À quoi ça sert ? À développer votre conscience de soi et donc à mieux vous auto-réguler, à être plus à l’écoute des émotions des autres et donc à mieux interagir avec vos collègues.

Avoir le courage de changer

Question à se poser pour évaluer à quel point vous êtes prêt.e à changer : parmi toutes les actions que vous “devez” faire, lesquelles seriez-vous capable de ne plus faire ?

Combien de fois vous-êtes vous dit “Je dois…” pour parler d’une tâche que vous n’appréciez pas forcément mais que vous vous sentez obligé de faire ? “Je dois finir ce tableau de reporting”, “Je dois répondre à ce sondage interne”, “Je dois remplir les évaluations de fin d’année”, “Je dois rester dans ce travail bien payé mais qui me déplaît”.

Mais qui vous y oblige ? Marshall Rosenberg, le père de la CNV nous apprend à prendre conscience que nous sommes responsables de nos actes et que nous avons toujours une bonne raison de faire quelque chose même si nous ne voulons pas l’admettre. L’exercice qu’il nous invite à faire est le suivant : lister toutes les activités que vous “devez” faire dans votre travail (ou dans votre vie personnelle) et remplacer le “Je dois…” par “Je choisis de… pour…”.

En effectuant cet exercice, vous reprenez conscience que vous avez le choix et vous faites ressortir les raisons derrière ces choix. Pour certaines, vous vous direz “J’ai raison de le faire” et vous en tirerez peut-être une satisfaction nouvelle dont vous n’aviez pas conscience avant. Pour d’autres, vous réaliserez peut-être que vous le faîtes pour de mauvaises raisons et vous prendrez éventuellement des décisions fortes.

• “Je dois finir ce tableau de reporting” : “Je choisis de finir ce tableau de reporting pour donner de la visibilité à tous les autres membres du projet”
• “Je dois répondre à ce sondage interne” : “Je choisis de répondre à ce sondage interne pour permettre d’améliorer nos process internes”
• “Je dois remplir les évaluations de fin d’année” : “Je choisis de remplir les évaluations de fin d’année pour aider mes subordonnées à évaluer leur performance et s’améliorer”
• “Je dois rester dans ce travail bien payé mais qui me déplaît” : “Je choisis de rester dans ce travail car c’est le prix à payer pour financer cet appartement que toute la famille adore”.

Pour l’anecdote, Rosenberg était psychologue. Il n’en pouvait plus d’écrire des rapports après chaque consultation. Au lieu de se dire “Je dois rédiger mes rapports”, il s’est dit “Je choisis de remplir ces rapports pour faire vivre ma famille”. Il s’est dit qu’il pouvait faire vivre sa famille d’une autre manière. Il est devenu chauffeur de taxi pendant 5 ans !

On sous estime l’importance de nourrir ses besoins. Beaucoup de gens font par exemple le choix de travailler pour de l’argent plutôt que pour le sens. Cela peut créer une forme d’incohérence entre la personne et ses principes, surtout vu le temps passé au travail. Sans aller aussi loin que Marshall Rosenberg, on se met souvent des barrières qui n’en sont pas vraiment.

Pour reprendre l’exemple du salaire, si vous pensez qu’un métier moins payé pourrait vous apporter une satisfaction personnelle beaucoup plus forte, de la cohérence entre vos convictions et vos actes, n’y a-t-il pas des leviers financiers sur lesquels vous êtes prêt.e à jouer ? Renoncer à des vacances ? Réduire vos sorties ? Une chose est sûre : il est compliqué de tout avoir, donc soyez au clair sur vos leviers de motivation.

Conclusion : créer de la cohérence à tous les niveaux

La question finale à vous poser est la suivante : “À quel point votre connaissance de vous même vous permet d’être en cohérence avec ce que vous faîtes ?”

Quelle est la finalité de tous les exercices que vous venez peut-être de faire ou que vous ferez bientôt avec votre agent WILL ? À être cohérent. Bien vous connaître vous permettra d’aligner toutes les dimensions présentes dans votre vie professionnelle : la mission de l’entreprise, vos qualités, vos leviers de motivation…

Cet alignement est un moteur puissant dans votre vie professionnelle car tout ce que vous faites s’inscrit dans un ensemble cohérent par rapport à vos valeurs et votre identité. Vous ressentez moins de tiraillements, moins de conflits internes. Vous avez envie d’avancer, tout est clair.

Pour terminer cet article, voici un dernier exercice qui vous permettra de renforcer votre niveau d’alignement. Il s’agit des niveaux logiques de Robert Dilts, un des contributeurs majeurs de la PNL dite de “seconde génération” (années 80).

La puissance du modèle de Dilts, c’est de dire que lorsque vous éprouvez une difficulté au niveau N de la pyramide, pour la résoudre il faudra remonter au niveau supérieur N+1. Prenons l’exemple d’un commercial à qui l’on apprend une nouvelle méthode de vente (“Capacités”). Ce dernier considère que cette nouvelle technique est une forme de manipulation. La difficulté à apprendre cette nouvelle méthode ne vient pas d’un problème de Capacités, mais d’un problème de Valeurs. Il faut donc travailler sur les Valeurs de la personne, en lui expliquant par exemple qu’il ne s’agit pas de manipuler mais bien d’expliquer la valeur attendue par le client pour lui proposer une solution qui le satisfera pleinement.

Pour faire cet exercice, répondez à chacune des questions au sujet de votre travail en commençant par la base. Les questions à vous poser successivement dans cet exercice :

• Environnement : “Où et quand” pratiquez-vous votre métier
• Comportement : “Quoi” Quelles actions faites vous dans la pratique de votre métier
• Capacités : “Comment” Quelles capacités mobilisez-vous pour réaliser les actions ?
• Croyance : “Pourquoi” Qu’est-ce qui est important pour vous quand vous faites ce métier ?
• Identité : “Qui” Quand vous faites ce métier, vous vous décririez comme… ?
• Appartenance : “Qui d’autre” : Quand vous faites ce métier, à quel groupe avez vous le sentiment d’appartenir ?

Vous pouvez faire l’exercice “Pyramide des niveaux logiques” sur la carte n°3 de la méthode WILL. Vous y trouverez aussi un exemple détaillé de mise en application.

Nous espérons que cet article vous aura donné des pistes pour mieux vous connaître et renforcer la cohérence dans votre vie professionnelle.