La fable du leveur et de l’éleveur

Avant-propos

Cette fable fait suite à un premier article intitulé “Comment libérer le potentiel des start-ups” qui essayait d’analyser pourquoi la France, malgré de beaux succès, ne parvenait pas (encore) à accoucher des futures sociétés du CAC 40.

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La fable du leveur et de l’éleveur

Ou comment un système reposant sur la croissance peut conduire un entrepreneur à des choix irrationnels, tant sur le plan humain que financier…

Un point de départ, deux ambitions différentes

Le leveur, après plusieurs années dans la finance à voir passer des business plans toujours plus agressifs, veut se lancer à son tour dans l’entrepreneuriat. Il cherche un projet qui “scale”. Il a repéré aux États-Unis un concept de digitalisation des process qui démarre très fort. Il sent que c’est le bon projet. Commercial dans l’âme, il a besoin de vite trouver un développeur pour l’aider à le lancer. En outre, la mission est inspirante : cette digitalisation permettrait de redonner aux opérateurs du temps pour travailler sur des tâches plus importantes pour eux et pour leurs clients. Autant mettre l’entrepreneuriat au service d’une noble cause se dit-il.

Convaincre ou comprendre ?

Le leveur a parlé à des dizaines de prospects de son projet. Le leveur est convaincant. Il balaie toujours les arguments qu’on lui oppose. 95% des personnes interrogées lui ont dit qu’elles seraient prêtes à acheter son produit dès qu’il serait disponible. Il s’attelle à la rédaction de son pitch deck pour aller lever : il pense en effet que c’est la seule solution pour aller vite. Les places seront limitées sur ce marché qu’il faut préempter aussi tôt que possible.

Le lièvre et la tortue

Le leveur sait parler aux investisseurs et les retours des personnes interrogées lors de l’étude de marché achèvent de les convaincre : c’est un dossier à ne pas laisser passer ! Il boucle donc sa première levée : quelques millions qui vont lui permettre d’accélérer, notamment sur les recrutements. Il embauche directement une dizaine de personnes dans l’équipe tech pour lancer la première version du produit. Le leveur a une idée précise de ce qu’il veut faire. Les premières fonctionnalités développées sont très tactiques : elles n’impactent pas encore la mission mais permettent de signer rapidement les premiers clients. Le leveur doit en priorité prendre une position dominante. Il aura alors le temps et les fonds pour se consacrer vraiment à la mission.

Chacun sa mesure du succès

Le leveur suit les chiffres de ventes comme le lait sur le feu. Étant lui même un bon vendeur, il ne rechigne pas à aller sur le terrain. Il a vendu son “BP” aux investisseurs sur une promesse d’ARR (Annual Recurring Revenues). Les clients passent beaucoup de temps sur l’interface, ce qui est une métrique très rassurante pour lui et ses investisseurs. Le leveur a fait de son approche “data driven” une de ses marques de fabrique. Cela lui permet de savoir comment ses utilisateurs se servent de son produit.

Dumping contre réalisme

Le leveur est satisfait : la croissance est rapide. Il se retrouve vite avec 200 clients. Certes, on leur a vendu le produit à un prix réduit grâce à l’argent levé qui a permis de subventionner les premières ventes. Mais pour le leveur, ce ne sont rien d’autre que des coûts marketing. Dans tous les cas, cela permet de gagner un temps précieux en terme d’acquisition. L’équipe tech a du mal à suivre la cadence imposée par les sales qui remontent les fonctionnalités dont ils ont besoin pour vendre plus. L’équipe tech fait de plus en plus en plus de “résistance” devant cet afflux de demandes qui ne leur laisse pas le temps de coder proprement. Le leveur a du mal à comprendre ce genre de réactions qu’il voit comme un manque d’ambition : il faut voir grand si on veut aller loin.

Développement contre itération

Le leveur essaie de développer un maximum de fonctionnalités que lui demandent ses clients, surtout les plus gros. Il déteste dire non à un client, il déteste perdre du business. Pour suivre la cadence, le leveur embauche plus de développeurs, qu’il doit payer cher car car la concurrence sur ces profils est féroce. Mais le besoin est urgent et il veut les meilleurs, il n’y a pas d’autres solutions que de les payer au dessus du prix du marché pour les attirer.

Deux accélérations différentes

Le leveur constate avec inquiétude que le cash file de plus en plus vite… Il sait que c’est le prix à payer pour grossir vite. Mais à ce rythme, il va déjà devoir lever à nouveau. La société n’est pas encore rentable mais la croissance est là, et c’est elle que les investisseurs achètent. Il sera toujours temps de se pencher sur la rentabilité quand la société aura atteint une taille critique permettant de faire jouer les économies d’échelle. Après plusieurs mois de négociation, le leveur réussit à lever plusieurs dizaines de millions d’euros ! Certes, il a passé les six derniers mois quasiment exclusivement avec les investisseurs historiques ou potentiels… Ses équipes l’ont peu vu. Mais le cash est la priorité. De toute façon, le leveur leur fait confiance, il ne recrute que les meilleurs. Par manque de temps, le leveur n’a plus parlé à un client depuis 9 mois, il sait qu’il devrait le faire mais les rares disponibilités qu’il a en dehors de la levée, il les accorde d’abord aux équipes.

La reconnaissance des média contre celle des clients

Le leveur obtient enfin la reconnaissance suite à cette nouvelle levée ! BFM, Challenges… Le leveur devient l’une des figures de l’entrepreneur qui réussit. On lui propose de rentrer dans un club très fermé où il retrouve d’autres leveurs (c’est une des conditions pour y entrer). Tous lui confirment qu’il est sur la bonne trajectoire. Toute cette publicité autour de la levée attire aussi les meilleurs talents qui postulent désormais spontanément. Ils savent que la société du leveur est généreuse en BSPCEs, ils se disent qu’il ne faut pas rater une telle occasion. Cet épisode a été d’une très grosse intensité, et cette reconnaissance vient comme une récompense pour le leveur qui subit quand même une forte pression, notamment de la part des nouveaux investisseurs : ils comparent en permanence les chiffres réalisés à ceux du BP qu’il leur a été vendu.

Les vases communicants

Le leveur est surpris. Ses sales lui ont remonté que certains de leurs clients partaient pour le produit de l’éleveur, pourtant beaucoup moins riche fonctionnellement… Il demande à ses équipes de “benchmarker” le produit de l’éleveur pour comprendre la différence… Ses équipes s’aperçoivent que l’éleveur propose, parmi les quelques fonctionnalités limitées de son produit, une fonctionnalité appelée ”le booster” que le leveur ne propose pas. Après vérification auprès des clients de leur intérêt pour une telle fonctionnalité, le leveur demande à une grosse partie des équipes techs de suspendre le travail en cours pour se concentrer sur la mise en place de leur booster. Le leveur est fier de cette capacité qu’ont les équipes à être aussi réactives.

La véritable agilité

Le leveur trouve que les équipes techs ne développent plus assez vite, malgré tous les coachs agiles qu’il a fait entrer pour aider les équipes. Le booster, qui aurait pris 3 mois au début de l’aventure, en prend maintenant 18. Le leveur commence à se demander s’il a embauché les bons développeurs. Ces derniers lui disent que le code est devenu compliqué à maintenir surtout qu’ils sont désormais une centaine à y toucher et que malgré leurs avertissements, on continue à vouloir faire trop de fonctionnalités… Le leveur, de son côté, est agacé car il est en retard sur les objectifs du BP et ce n’est pas le genre de choses qu’il a envie d’entendre. Il accentue la pression sur les développeurs : il a remarqué qu’en les poussant un peu, ils finissaient toujours par y arriver. Et il se dit qu’en tant que leader, c’est son rôle de pousser les gens à se dépasser.

Le booster est live

Le leveur voit enfin le bout du tunnel : la fonctionnalité du booster est disponible, annoncée à grand renfort de marketing ! Il va pouvoir enfin répondre au produit de l’éleveur en terme de fonctionnalité.

Naufrage vs immersion

Le leveur fait face à de plus en plus de clients mécontents : le Service Client (SC) est sous l’eau. Le premier réflexe du leveur est d’en augmenter les effectifs pour faire face à l’urgence. Ils automatiseront plus tard ce qui pose problème car les équipes techniques sont en ce moment totalement occupées à développer des fonctionnalités importantes pour leurs clients. Le leveur est convaincu de l’importance du SC, d’ailleurs il oblige chacun de ses employé à y passer au moins une heure lors de leur arrivée dans l’entreprise. Mais plus on attend pour automatiser les tâches rébarbatives, plus les conditions de travail au SC se dégradent. Elles deviennent tellement pénibles pour les opérateurs que les départs se multiplient… Le leveur décide, à contre coeur, d’externaliser une partie de son SC vers une plateforme offshore. Il faut voir le verre à moitié plein : ce seront des économies de coût et il sera plus facile de trouver des ressources.

Recrutement vs coaching

Le leveur fait face à des départs de plus en plus nombreux, et pas seulement au SC… Rares sont les salariés à avoir plus de 18 mois d’ancienneté. Certains se plaignent de la charge qui ne cesse d’augmenter. D’autres, venus en espérant faire la culbute sur leurs BSPCEs, constatent que les difficultés qu’on leur promet de résoudre depuis des mois sont toujours présentes… Le leveur décide de voir le côté positif. Depuis longtemps il pense qu’il doit recruter des personnes plus séniors : les premiers salariés étaient trop jeunes. La complexité du produit et de l’organisation a beaucoup augmenté, c’est normal vu la taille de l’entreprise. Il fait venir des coachs pour ses managers. Lui aussi aimerait se faire coacher, ayant conscience que son management n’est pas parfait, mais comme souvent, il manque de temps.

Des doutes des deux côtés…

Le leveur voit le cash filer toujours aussi vite. Il évoque en board la possibilité de devoir relever, un an seulement après la dernière levée…. Le leveur commence aussi à se dire, sous la pression des investisseurs, qu’il doit devenir rentable. Il constate avec effroi le churn de ses clients. Celui de ses salariés est toujours aussi élevé. À quoi servent tous les coachs qu’il a payés ? En parallèle, le discours sur la mission, pourtant sincère chez le leveur, fonctionne moins bien car à force de reculer le moment où l’on s’y attaque vraiment, les salariés ont compris que ce n’était pas la priorité pour l’entreprise. Que faire se demande le leveur ? Mais cette question est rhétorique : il n’a pas d’autres choix que d’accélérer encore, car si la croissance venait à ralentir, personne ne voudrait investir à nouveau et il se retrouverait à cours de cash.

Roadshow contre terrain

Le leveur repart en roadshow… Les investisseurs potentiels le questionnent sur ses métriques, sur l’absence d’une application… Ils ont raison se dit-il, pourquoi les équipes ne l’ont-ils pas priorisé avant ? Il se dit qu’il ne passe plus assez de temps au bureau, que les équipes ne prennent pas les bonnes décisions… Il prévoit un plan d’action musclé pour combler ces trous. Il présente le plan aux équipes juste avant les vacances. Elles s’exécutent mais le coeur n’y est plus, loin de l’époque où tout le monde s’était mobilisé pour le booster. D’autant que ce dernier n’avait pas eu le succès escompté.

La dernière levée (de trop ?)

Le leveur parvient à boucler un nouveau tour de table à plusieurs centaines de millions d’euros. Le ministre des finances, et même le président, y sont allés de leur post linkedIn. L’égo du leveur est reboosté, il est reparti pour tenir encore quelques mois…

Cash out contre cache ta fiche de paie

Le leveur a réussi à négocier un beau montant en terme de cash out. Avec tout ce qu’il travaille et la pression qu’il subit depuis cinq ans, cela lui semblé mérité. Il s’achète une grande maison dans une banlieue cossue, voilà au moins un réconfort, surtout pour sa famille.

Le pot aux roses

Le leveur recrute toujours plus de sales et toujours plus de growth hackers. Les économies d’échelles tardent à venir… Or le leveur sait que les investisseurs les surveillent de plus en plus. Mais les effectifs de la tech et du SC continuent de grossir linéairement. Donc plus la société croît, plus les coûts augmentent…

La prison dorée vs la sortie du tunnel

Le leveur est de plus en plus stressé, il souffre de problèmes de santé comme des maux de dos, des tics de comportement, un sommeil de mauvaises qualité, des crises d’angoisse… Il a de plus en plus de mal à se lever le matin. Il ressent un décalage profond entre l’image de conte de fée que les gens ont de lui et la réalité de son quotidien. Ses investisseurs continuent de le soutenir, mais il sent qu’ils le font plus par réalisme que par enthousiasme… L’entreprise est devenue trop grosse pour tomber, les montants investis par les fonds ne peuvent plus passer par pertes et profits comme cela peut arriver dans le capital risque. Le leveur se sent enfermé dans une prison dorée… Il est obligé de rester à la tête de la société : si jamais il quittait le navire, cela enverrait un signal très mauvais au marché… Au fond de lui, il se dit qu’il devrait ralentir, mais tout le monde le pousse à faire l’inverse, à savoir toujours plus de croissance. Il n’a personne à qui partager ses états d’âme qu’il garde pour lui.

Épilogue

La métaphore de l’agriculture

Le parallèle avec le monde de l’agriculture semblait assez évident. D’un côté, le leveur pourrait faire penser au modèle d’agriculture intensive, où l’argent serait l’engrais de l’entreprise, permettant de la faire croître plus rapidement mais dévitalisant les sols (ses employés). Les mauvaises herbes (les problèmes au SC, la dette technique, la complexité) deviennent progressivement résistantes aux engrais qu’il faut répandre en quantité toujours plus importantes pour qu’ils restent efficaces .

La mission est-elle si importante ?

Faut-il une mission forte pour réussir ? Pas forcément, certaines entreprises fonctionnent très bien sans. Le risque est plutôt de brandir une mission sur laquelle on ne s’engage pas vraiment. Non par duplicité : la plupart du temps les leveurs sont sincères quand ils parlent de leur mission. Mais la “réalité économique” les empêcherait de s’y consacrer pleinement. Cela crée une dissonance de plus en plus forte au fur et à mesure que l’entreprise grandit et qu’il devient évident que la mission n’est pas la priorité de l’entreprise. Car le vrai risque, c’est qu’une fois que l’entreprise est mature sur les activités initiales (qui ne servent pas la mission mais qui génèrent les revenus), il est très difficile de les abandonner pour se recentrer sur la mission.

Le “bon” entrepreneur

Le sous-titre original de la fable était “Ou quand le bon entrepreneur n’est pas toujours celui que l’on croit”. J’ai décidé de le changer car il véhiculait une notion de jugement sur l’entrepreneur alors que le but de la fable était de montrer la responsabilité du système.

Le système plus que l’individu

Le leveur est il mal intentionné ? Bien sûr que non ! Il est plus victime d’un système qui le pousse à aller toujours plus loin, toujours plus vite ! D’ailleurs à quel point l’éleveur ne va-t-il pas lui même se transformer en leveur quand il aura l’argent sur son compte ?

La vitesse est-elle si importante ?

La course à la croissance part en grande partie de la croyance qu’il faut préempter un marché. C’est le concept du “winner takes all”. Le digital aurait encore accru ce phénomène avec les effets réseaux. Mais les contre exemples sont pourtant nombreux à mettre à mal le bien fondé de cette croyance.

Sources de quelques unes des anecdotes

Les sources de quelques anecdotes pour montrer que cette fable est loin d’être une caricature !!

  • Dicter la roadmap aux équipes : ça part d’une bonne intention mais il faut réaliser qu’à partir d’une certaine taille, ni le CEO ni les investisseurs n’ont assez de contexte pour prendre les bonnes décisions produit. N’hésitez pas à lire l’article du CEO de KissMetrics qui a mis sa boite au tapis à cause de cela
  • Fuite des comptes : une grosse scale up en fintech valorisée plus d’un milliard a (probablement par inadvertance) publié ses comptes de manière publique, elle faisait à peine 8M de CA, avait 4K clients et essuyait des pertes de 18M€
  • Remettre la mission à plus tard : j’avais échangé avec le CEO d’une presque scale-up qui me parlait de sa mission et à qui je demandais ce qu’ils avaient fait dans les 6 derniers mois pour la réaliser. Il m’avait répondu (et de bonne foi) que pour l’instant, la priorité c’était de générer des revenus mais qu’une fois rentable, il comptait bien se consacrer beaucoup plus à la mission. Son raisonnement était qu’il avait besoin de beaucoup de data pour impacter la mission, et que l’étape de développement accélérée actuelle devait permettre de récupérer cette précieuse data. Mais en adoptant ce type de posture, ne confond-on pas la fin et les moyens ?
  • La roadmap dictée par les investisseurs ou les concurrents : de multiples entreprises se font dicter une partie de leur roadmap par les fonds. Cela part souvent d’une bonne intention : les investisseurs l’ont vu fonctionner ailleurs. Mais le “ailleurs” oublie très souvent que chaque contexte est unique. Une application mobile en Chine est presqu’obligatoire. En Europe, peut-être moins. Surtout, va t-elle vraiment résoudre les problèmes pour laquelle on la développe ? Augmenter la fidélité et la rétention par exemple dans le cas d’une application mobile ? Rien n’est moins sûr… Ce qui est certain, c’est qu’elle va consommer énormément de ressources techniques, va complexifier la base de code et sa maintenance au détriment d’autres projets peut-être beaucoup plus stratégique pour l’entreprise. Voir aussi l’exemple de Zalando qui avait mis en place le livraison dans la journée pour se mettre à niveau sur Amazon alors que personne ne se retrouve pieds nus avec un besoin pressant d’une paire de chaussures pour le jour même… Comme le dit Bezos : “Keep our competitors focus on us while we stay focused on the customers”.
  • Développer plus en étant moins : l’exemple d’Apple quand ils avaient lancé leur OS est assez instructive. Ils étaient moins de 100 quand plus de 1000 personnes y travaillaient chez Motorola. Voir aussi Jeff Sutherland qui postule qu’une “A team” est 1000 fois plus efficace qu’une “B team”, quand un A player n’est que 10 fois plus efficace qu’un B player (”How to do twice the work in half the time”).
  • Construire un Service Client extraordinaire : Jonathan Lefevre, ancien de Captain Train, décrit dans son livre “L’obession du service client” comment faire de son Service Client un levier de satisfaction des clients en même temps qu’une source d’amélioration continue pour le produit. Il décrit la pratique du EBS (Everyone Behind Support).

Remerciements

Je remercie chaleureusement tout ce qui ont pris le temps de lire cet article avant sa publication : vos retours m’ont tous aidé à prendre du recul et à rendre cette fable plus mesurée même si le procédé narratif oblige évidemment à de nombreux raccourcis. Je remercie en particulier : Gautier Machelon, Rémi Guyot, Pierre Palliez, Olivier Requin, Florent Galland, Benoît Charles-Lavauzelle

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Tech entrepreneur, Coach, Trainer | Founder @WILL, ex-CPO (Chief Product Officer) at ManoMano, ex Founding Partner at Artefact

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Pierre FOURNIER

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