La fable du leveur et de l’éleveur

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Avant-propos

Cette fable fait suite à un premier article intitulé “Comment libérer le potentiel des start-ups” qui essayait d’analyser pourquoi la France, malgré de beaux succès, ne parvenait pas (encore) à accoucher des futures sociétés du CAC 40.

L’enchaînement de levées records sur les 12 derniers mois a suscité un débat passionnel entre les tenants d’une croissance à tout prix, financée par des levées récurrentes, et les partisans d’une approche plus raisonnée qui valorisent la capacité à s’auto-financer. Les premiers sont représentés dans la fable par le leveur, les deuxièmes par l’éleveur.

Cette fable a pour objectif de suggérer, à travers une histoire fictive et évidemment caricaturale, les effets pernicieux que peut entraîner une course effrénée à la croissance. Elle essaie aussi de montrer à quel point un système peut contraindre des individus, les leveurs, à adopter des comportements irrationnels tant sur le plan humain qu’économique, souvent à l’encontre de leurs propres valeurs.

Elle essaie enfin de présenter un point de vue que l’on entend moins, celui des éleveurs, qui choisissent de ne pas lever et qui se demandent parfois comment “lutter” face à des concurrents aux moyens beaucoup plus importants. Et en même temps, comment critiquer une approche qu‘ils ont délibérément rejetée ?

Finalement, la question cruciale que soulève cette fable, c’est de savoir quel modèle de développement nous souhaitons pour nos entreprises et nos salariés ? Et même, de savoir si nous pouvons encore vraiment le choisir ? À quel point sommes nous aujourd’hui “condamnés” à lever toujours plus d’argent pour espérer réussir ? Pourquoi la croissance est-elle devenue l’un des principaux critères de réussite si ce n’est le seul ?

Toute ressemblance avec des faits réels est complètement possible : ce sont eux qui ont nourri ma réflexion. Ils sont répertoriés à la fin de la fable, que ce soit pour le leveur ou l’éleveur. L’accumulation de ces traits chez une seule et même personne, le leveur, est par contre beaucoup plus artificielle. Vous trouverez dans l’épilogue une réflexion plus nuancée, la réalité n’étant évidemment jamais aussi binaire. Enfin, la plupart des faits sont extérieurs à la scale-up où j’ai moi même travaillé, même si je mentirais en niant ne pas m’en être du tout inspiré.

Je terminerai ces avant-propos par une citation de Frédéric Laloux, l’auteur de Reinventing Organizations, une source inépuisable d’inspiration pour moi : “We have reached a stage where we often pursue growth for growth’s sake, a condition that in medical terminology would simply be called cancer

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La fable du leveur et de l’éleveur

Ou comment un système reposant sur la croissance peut conduire un entrepreneur à des choix irrationnels, tant sur le plan humain que financier…

Un point de départ, deux ambitions différentes

Le leveur, après plusieurs années dans la finance à voir passer des business plans toujours plus agressifs, veut se lancer à son tour dans l’entrepreneuriat. Il cherche un projet qui “scale”. Il a repéré aux États-Unis un concept de digitalisation des process qui démarre très fort. Il sent que c’est le bon projet. Commercial dans l’âme, il a besoin de vite trouver un développeur pour l’aider à le lancer. En outre, la mission est inspirante : cette digitalisation permettrait de redonner aux opérateurs du temps pour travailler sur des tâches plus importantes pour eux et pour leurs clients. Autant mettre l’entrepreneuriat au service d’une noble cause se dit-il.

L’éleveur, après plusieurs années en tant que Directeur des Opérations, ne supporte plus de voir monter le sentiment de frustration chez les opérateurs téléphoniques qu’il est censé aider. Ces derniers passent plus de la moitié de leur temps à effectuer des tâches administratives rébarbatives au détriment du temps alloué aux clients. Pourtant, une simple digitalisation des process résoudrait facilement une grosse partie des problèmes. Il en est tellement convaincu qu’il a posé sa démission pour creuser son idée. Cette mission l’habite, il a envie d’y consacrer toute son énergie.

Convaincre ou comprendre ?

Le leveur a parlé à des dizaines de prospects de son projet. Le leveur est convaincant. Il balaie toujours les arguments qu’on lui oppose. 95% des personnes interrogées lui ont dit qu’elles seraient prêtes à acheter son produit dès qu’il serait disponible. Il s’attelle à la rédaction de son pitch deck pour aller lever : il pense en effet que c’est la seule solution pour aller vite. Les places seront limitées sur ce marché qu’il faut préempter aussi tôt que possible.

L’éleveur, avant de se lancer et d’investir une partie significative de ses économies, veut se convaincre que la solution envisagée peut marcher… Séduisante sur le papier, elle soulève néanmoins toujours la même réticence auprès des utilisateurs qu’il a sondés. Plutôt que de chercher à les convaincre que ce n’est pas un problème, il les écoute avec attention pour comprendre l’origine profonde de leur réserve. Peut-être a-t-il raté quelque chose ?

Le lièvre et la tortue

Le leveur sait parler aux investisseurs et les retours des personnes interrogées lors de l’étude de marché achèvent de les convaincre : c’est un dossier à ne pas laisser passer ! Il boucle donc sa première levée : quelques millions qui vont lui permettre d’accélérer, notamment sur les recrutements. Il embauche directement une dizaine de personnes dans l’équipe tech pour lancer la première version du produit. Le leveur a une idée précise de ce qu’il veut faire. Les premières fonctionnalités développées sont très tactiques : elles n’impactent pas encore la mission mais permettent de signer rapidement les premiers clients. Le leveur doit en priorité prendre une position dominante. Il aura alors le temps et les fonds pour se consacrer vraiment à la mission.

L’éleveur crée sa société, avec un apport de capital en propre. On ne parle pas de millions, à peine quelques dizaines de milliers d’euros, mais c’est déjà une grosse somme pour l’éleveur. Assez pour lancer un premier prototype avec l’aide de son tout nouvel associé tech, un des utilisateurs rencontrés lors de la phase de découverte. Même si l’associé est d’une efficacité redoutable, il reste seul et les fonctionnalités sortent au compte goutte. Au moins cela laisse le temps à l’éleveur de faire tester le produit à un panel très restreint d’utilisateurs chez qui la mission avait particulièrement résonné. L’éleveur passe beaucoup de temps à itérer sur cette première version. Il adapte son produit en fonction des comportements qu’il observe sur le terrain. Ces derniers sont parfois très éloignés de ce qu’il imaginait !

Chacun sa mesure du succès

Le leveur suit les chiffres de ventes comme le lait sur le feu. Étant lui même un bon vendeur, il ne rechigne pas à aller sur le terrain. Il a vendu son “BP” aux investisseurs sur une promesse d’ARR (Annual Recurring Revenues). Les clients passent beaucoup de temps sur l’interface, ce qui est une métrique très rassurante pour lui et ses investisseurs. Le leveur a fait de son approche “data driven” une de ses marques de fabrique. Cela lui permet de savoir comment ses utilisateurs se servent de son produit.

L’éleveur cherche avant tout à comprendre ce que son produit permet à ses clients d’accomplir d’important pour eux dans leur quotidien. Le temps qu’ils passent sur son interface l’intéresse moins : à part son concepteur, personne n’a envie de passer du temps sur une interface ! L’éleveur continue d’observer ses utilisateurs pour comprendre pourquoi ils effectuent certaines des actions que lui remontent ses outils d’analytique. Son associé s’interroge parfois sur l’utilité de passer autant de temps sur le terrain. Mais il lui fait confiance, après tout chacun son domaine.

Dumping contre réalisme

Le leveur est satisfait : la croissance est rapide. Il se retrouve vite avec 200 clients. Certes, on leur a vendu le produit à un prix réduit grâce à l’argent levé qui a permis de subventionner les premières ventes. Mais pour le leveur, ce ne sont rien d’autre que des coûts marketing. Dans tous les cas, cela permet de gagner un temps précieux en terme d’acquisition. L’équipe tech a du mal à suivre la cadence imposée par les sales qui remontent les fonctionnalités dont ils ont besoin pour vendre plus. L’équipe tech fait de plus en plus en plus de “résistance” devant cet afflux de demandes qui ne leur laisse pas le temps de coder proprement. Le leveur a du mal à comprendre ce genre de réactions qu’il voit comme un manque d’ambition : il faut voir grand si on veut aller loin.

L’éleveur est réaliste : il ne vend pas assez cher pour être rentable. Il pourrait baisser le prix de son produit pour lever les réticences des prospects qui n’achètent pas sa solution, mais il le voit plutôt comme le signal que sa solution n’offre pas assez de valeur à ses clients. À force de parler avec ses utilisateurs, l’éleveur s’est rendu compte qu’au delà du besoin initial identifié avec son associé, un autre besoin beaucoup plus fort émerge, qu’aucun des utilisateurs n’avaient été capables de conscientiser. Il doit encore creuser pour en être vraiment certain. Il en discute ouvertement avec ses quelques clients : leurs retours enthousiastes lui font comprendre qu’il a enfin mis le doigt sur un enjeu crucial pour eux ! Son associé en est lui aussi convaincu : ils se remettent à l’ouvrage !

Développement contre itération

Le leveur essaie de développer un maximum de fonctionnalités que lui demandent ses clients, surtout les plus gros. Il déteste dire non à un client, il déteste perdre du business. Pour suivre la cadence, le leveur embauche plus de développeurs, qu’il doit payer cher car car la concurrence sur ces profils est féroce. Mais le besoin est urgent et il veut les meilleurs, il n’y a pas d’autres solutions que de les payer au dessus du prix du marché pour les attirer.

L’éleveur a encore un nombre très limité de clients avec qui il a développé une relation forte, presque de partenaire. Il co-construit avec eux. Le nouveau produit en cours de développement est désormais très éloigné du projet initial, mais son impact sur la mission est tout aussi fort, sinon plus. Avoir un impact, c’est clairement cela qui permet à l’éleveur de garder la foi et l’énergie dans les moments de doute qui reviennent régulièrement. Ils savent avec son associé qu’ils tirent leur dernière cartouche et qu’ils n’ont plus le droit à l’erreur. Après quelques mois intenses de travail, il peut enfin mettre entre les mains de ses clients une première version du nouveau produit. Les retours sont dithyrambiques. Après une période compliquée, l’éleveur retrouve une énergie nouvelle.

Deux accélérations différentes

Le leveur constate avec inquiétude que le cash file de plus en plus vite… Il sait que c’est le prix à payer pour grossir vite. Mais à ce rythme, il va déjà devoir lever à nouveau. La société n’est pas encore rentable mais la croissance est là, et c’est elle que les investisseurs achètent. Il sera toujours temps de se pencher sur la rentabilité quand la société aura atteint une taille critique permettant de faire jouer les économies d’échelle. Après plusieurs mois de négociation, le leveur réussit à lever plusieurs dizaines de millions d’euros ! Certes, il a passé les six derniers mois quasiment exclusivement avec les investisseurs historiques ou potentiels… Ses équipes l’ont peu vu. Mais le cash est la priorité. De toute façon, le leveur leur fait confiance, il ne recrute que les meilleurs. Par manque de temps, le leveur n’a plus parlé à un client depuis 9 mois, il sait qu’il devrait le faire mais les rares disponibilités qu’il a en dehors de la levée, il les accorde d’abord aux équipes.

L’éleveur voit arriver à lui des amis de ses premiers clients à qui l’on a dit le plus grand bien de sa solution. Le bouche à oreilles se met en route. Le projet dégage enfin de la rentabilité ce qui permet d’envisager des premiers recrutements, à condition de continuer à se serrer la ceinture. C’est vrai qu’un salaire chargé, c’est un sacrée poids sur le bilan… Il faut en vendre des abonnements au logiciel ! L’éleveur passe beaucoup de temps à accompagner chaque nouvelle recrue. C’est normal : vu le rythme relativement lent des embauches, il a le temps ! Mais au moins, les nouveaux sont parfaitement alignés sur la raison d’être de l’entreprise et extrêmement bien formés.

La reconnaissance des média contre celle des clients

Le leveur obtient enfin la reconnaissance suite à cette nouvelle levée ! BFM, Challenges… Le leveur devient l’une des figures de l’entrepreneur qui réussit. On lui propose de rentrer dans un club très fermé où il retrouve d’autres leveurs (c’est une des conditions pour y entrer). Tous lui confirment qu’il est sur la bonne trajectoire. Toute cette publicité autour de la levée attire aussi les meilleurs talents qui postulent désormais spontanément. Ils savent que la société du leveur est généreuse en BSPCEs, ils se disent qu’il ne faut pas rater une telle occasion. Cet épisode a été d’une très grosse intensité, et cette reconnaissance vient comme une récompense pour le leveur qui subit quand même une forte pression, notamment de la part des nouveaux investisseurs : ils comparent en permanence les chiffres réalisés à ceux du BP qu’il leur a été vendu.

L’éleveur a peu de reconnaissance de la part de l’écosystème des entrepreneurs. En fait, presque personne ne le connaît. Ses proches lui demandent parfois pourquoi ça ne va pas plus vite. On lui parle de son concurrent leveur qui accumule les millions par dizaines… L’éleveur, même s’il est convaincu d’être sur la bonne voie, commence à douter. Devrait-il lever ? Mais la société croît déjà un bon rythme, pourquoi se diluer ? Que ferait-il de cet argent ? Il a beau se reposer la question, à date il n’en voit pas vraiment l’utilité. Son vrai problème, c’est qu’il a beaucoup de mal à recruter : tous les candidats qu’il approche veulent rejoindre la société du leveur qui leur semble bien plus prometteuse… Aucun ne connaissait sa société à lui. Idem avec les prospects qu’il approche de manière directe. Heureusement ses clients historiques sont des soutiens très forts, certains sont même devenus des amis proches.

Les vases communicants

Le leveur est surpris. Ses sales lui ont remonté que certains de leurs clients partaient pour le produit de l’éleveur, pourtant beaucoup moins riche fonctionnellement… Il demande à ses équipes de “benchmarker” le produit de l’éleveur pour comprendre la différence… Ses équipes s’aperçoivent que l’éleveur propose, parmi les quelques fonctionnalités limitées de son produit, une fonctionnalité appelée ”le booster” que le leveur ne propose pas. Après vérification auprès des clients de leur intérêt pour une telle fonctionnalité, le leveur demande à une grosse partie des équipes techs de suspendre le travail en cours pour se concentrer sur la mise en place de leur booster. Le leveur est fier de cette capacité qu’ont les équipes à être aussi réactives.

L’éleveur a remarqué un phénomène nouveau depuis peu… Il récupère des clients déçus du leveur. Les retours de ces clients sont dithyrambiques quand ils découvrent son produit. Pourquoi ne sont ils pas venus plus tôt se demandent-ils ? C’est vrai que le marketing du leveur était très accrocheur et très puissant… Les commerciaux étaient aussi très bons !

La véritable agilité

Le leveur trouve que les équipes techs ne développent plus assez vite, malgré tous les coachs agiles qu’il a fait entrer pour aider les équipes. Le booster, qui aurait pris 3 mois au début de l’aventure, en prend maintenant 18. Le leveur commence à se demander s’il a embauché les bons développeurs. Ces derniers lui disent que le code est devenu compliqué à maintenir surtout qu’ils sont désormais une centaine à y toucher et que malgré leurs avertissements, on continue à vouloir faire trop de fonctionnalités… Le leveur, de son côté, est agacé car il est en retard sur les objectifs du BP et ce n’est pas le genre de choses qu’il a envie d’entendre. Il accentue la pression sur les développeurs : il a remarqué qu’en les poussant un peu, ils finissaient toujours par y arriver. Et il se dit qu’en tant que leader, c’est son rôle de pousser les gens à se dépasser.

L’éleveur a toujours su rester focus et soyons honnête, le manque de ressources financières l’a empêché de répondre “oui” à beaucoup des demandes de ses clients… Quand le besoin était vraiment fort, il ont toujours réussi à trouver des solutions beaucoup plus économiques que la fonctionnalité imaginée au départ. La taille de l’équipe technique reste assez modeste, ce sont les mêmes ingénieurs qui travaillent sur le code depuis le début. Le rythme de sortie des fonctionnalités est resté raisonnable, permettant aux Product Managers de les tester sur le terrain et d’itérer avant d’en lancer d’autres. Pendant ces tests, l’équipe technique a le temps de nettoyer le code ce qui le rend plus facile à maintenir. C’est presqu’un travail d’artisan. Cela offre aujourd’hui une grande agilité.

Le booster est live

Le leveur voit enfin le bout du tunnel : la fonctionnalité du booster est disponible, annoncée à grand renfort de marketing ! Il va pouvoir enfin répondre au produit de l’éleveur en terme de fonctionnalité.

L’éleveur vient de prendre une décision difficile : il a décidé de supprimer la fonctionnalité du “booster”. La décision n’a pas été facile à prendre car 10% de ses clients sont des utilisateurs fréquents de la fonctionnalité. Mais cette dernière était un héritage de la première version du produit que l’éleveur avait choisi de garder car presque tous les clients de l’époque l’utilisaient. Aujourd’hui, cette fonctionnalité crée une complexité trop forte, en témoigne les remontées fréquentes du service client aux équipes produits. L’équipe technique aussi se plaint du coût de maintenance important de cette fonctionnalité.

Naufrage vs immersion

Le leveur fait face à de plus en plus de clients mécontents : le Service Client (SC) est sous l’eau. Le premier réflexe du leveur est d’en augmenter les effectifs pour faire face à l’urgence. Ils automatiseront plus tard ce qui pose problème car les équipes techniques sont en ce moment totalement occupées à développer des fonctionnalités importantes pour leurs clients. Le leveur est convaincu de l’importance du SC, d’ailleurs il oblige chacun de ses employé à y passer au moins une heure lors de leur arrivée dans l’entreprise. Mais plus on attend pour automatiser les tâches rébarbatives, plus les conditions de travail au SC se dégradent. Elles deviennent tellement pénibles pour les opérateurs que les départs se multiplient… Le leveur décide, à contre coeur, d’externaliser une partie de son SC vers une plateforme offshore. Il faut voir le verre à moitié plein : ce seront des économies de coût et il sera plus facile de trouver des ressources.

L’éleveur est toujours étonné que les effectifs du SC aient aussi peu augmenté depuis le début. Il s’attendait plutôt à une augmentation proportionnelle au nombre de clients. Il y a bien eu des pics de charge, durant lesquels il a été tenté de recruter de nouveaux opérateurs. Mais il n’a jamais eu le choix : le manque de ressources l’a forcé à trouver d’autres moyens pour faire face à ces pics. Au début, les autres départements de l’entreprise étaient mobilisés pour venir aider le SC. La plupart du temps, les équipes (notamment techniques) se rendaient compte que le produit était à la racine des problèmes. En améliorant le produit, le problème disparaissait et le SC respirait à nouveau. Le côté positif, c’est que cela a créé une forte culture de l’amélioration continue. L’éleveur a choisi de perpétuer cette routine de « tous au support », bien que désormais moins nécessaire, car elle crée un lien très fort entre le SC et le reste de l’entreprise.

Recrutement vs coaching

Le leveur fait face à des départs de plus en plus nombreux, et pas seulement au SC… Rares sont les salariés à avoir plus de 18 mois d’ancienneté. Certains se plaignent de la charge qui ne cesse d’augmenter. D’autres, venus en espérant faire la culbute sur leurs BSPCEs, constatent que les difficultés qu’on leur promet de résoudre depuis des mois sont toujours présentes… Le leveur décide de voir le côté positif. Depuis longtemps il pense qu’il doit recruter des personnes plus séniors : les premiers salariés étaient trop jeunes. La complexité du produit et de l’organisation a beaucoup augmenté, c’est normal vu la taille de l’entreprise. Il fait venir des coachs pour ses managers. Lui aussi aimerait se faire coacher, ayant conscience que son management n’est pas parfait, mais comme souvent, il manque de temps.

L’éleveur passe beaucoup de temps à coacher les salariés. N’ayant que très peu managé, il a choisi de suivre de nombreuses formations durant les premières années de l’entreprise dont la WILL Academy qui lui a donné une boite à outils pour mieux manager, ou celle de Learning to scale sur le Lean qui lui a permis de rendre son entreprise auto-apprenante… La plupart des salariés sont là depuis le début de l’aventure, soit presque 5 ans. Presque tous sont montés en grade. Il se voit comme un manager-coach dont le but est de faire grandir les autres. Il aspire à devenir dispensable : on ne doit pas se rendre compte de son absence sur une période courte. Sur le long terme, son rôle reste bien sûr fondamental, notamment pour être le garant de la mission et pour s’assurer que les équipes ne mettent pas en place des processus trop complexes qui ne serviraient qu’à masquer un simple manque de collaboration.

Des doutes des deux côtés…

Le leveur voit le cash filer toujours aussi vite. Il évoque en board la possibilité de devoir relever, un an seulement après la dernière levée…. Le leveur commence aussi à se dire, sous la pression des investisseurs, qu’il doit devenir rentable. Il constate avec effroi le churn de ses clients. Celui de ses salariés est toujours aussi élevé. À quoi servent tous les coachs qu’il a payés ? En parallèle, le discours sur la mission, pourtant sincère chez le leveur, fonctionne moins bien car à force de reculer le moment où l’on s’y attaque vraiment, les salariés ont compris que ce n’était pas la priorité pour l’entreprise. Que faire se demande le leveur ? Mais cette question est rhétorique : il n’a pas d’autres choix que d’accélérer encore, car si la croissance venait à ralentir, personne ne voudrait investir à nouveau et il se retrouverait à cours de cash.

L’éleveur, malgré le fait d’avoir monté un business pérenne se met à douter, notamment par rapport à tous les “leveurs” dont il entend parler dans les médias. Il n’ouvre plus linkedin où les annonces de levées de fonds se multiplient. Ça le fait douter de ses choix… Ne devrait-il pas lever lui aussi ? Il se dit que les leveurs sont meilleurs que lui… Ils ont l’air tellement sûrs d’eux dans leurs posts, idem pour leurs salariés… Que faire se demande l’éleveur ? N’ayant jamais levé, il a l’avantage de rester totalement maître de sa stratégie. Cette liberté vaut très cher à ses yeux. Il choisit de continuer à se concentrer sur la mission. C’est une source de motivation intarissable pour les équipes, surtout quand deux fois par an ils entendent les témoignages d’utilisateurs invités à raconter la manière dont ils peuvent désormais exercer leur métier grâce au produit de l’éleveur.

Roadshow contre terrain

Le leveur repart en roadshow… Les investisseurs potentiels le questionnent sur ses métriques, sur l’absence d’une application… Ils ont raison se dit-il, pourquoi les équipes ne l’ont-ils pas priorisé avant ? Il se dit qu’il ne passe plus assez de temps au bureau, que les équipes ne prennent pas les bonnes décisions… Il prévoit un plan d’action musclé pour combler ces trous. Il présente le plan aux équipes juste avant les vacances. Elles s’exécutent mais le coeur n’y est plus, loin de l’époque où tout le monde s’était mobilisé pour le booster. D’autant que ce dernier n’avait pas eu le succès escompté.

L’éleveur repart sur le terrain. Il passait beaucoup de temps en interne à coacher les équipes et commençait à perdre le contact avec les clients. La majeure partie de ce qu’il sait aujourd’hui de ses clients, il le tient de ses équipes. Une fois sur le terrain, il est rassuré de voir à quel point les nouvelles recrues ont bien compris les besoins des clients, beaucoup mieux que lui à vrai dire. Ça le conforte dans sa volonté de leur laisser encore plus d’autonomie.

La dernière levée (de trop ?)

Le leveur parvient à boucler un nouveau tour de table à plusieurs centaines de millions d’euros. Le ministre des finances, et même le président, y sont allés de leur post linkedIn. L’égo du leveur est reboosté, il est reparti pour tenir encore quelques mois…

L’éleveur et ses équipes découvrent la nouvelle levée. Il faut être honnête : ça leur met un (gros) coup au moral. Comment lutter ? Mais un ancien employé du leveur leur dit de ne pas sombrer dans le pessimisme : certes ils sont moins nombreux, mais ils sont beaucoup plus efficaces et surtout, le fait d’avoir des moyens limités les obligent à ne se concentrer que sur un nombre restreint de priorités. C’est un mal pour un bien !

Cash out contre cache ta fiche de paie

Le leveur a réussi à négocier un beau montant en terme de cash out. Avec tout ce qu’il travaille et la pression qu’il subit depuis cinq ans, cela lui semblé mérité. Il s’achète une grande maison dans une banlieue cossue, voilà au moins un réconfort, surtout pour sa famille.

L’éleveur continue de peu se payer pour réinjecter le plus d’argent possible dans sa société. Avec ses deux enfants, lui et sa femme commencent à être à l’étroit dans leur appartement. Voulant s’agrandir, il fait la tournée des banques pour emprunter, mais difficile d’avoir un crédit immobilier dans sa situation, avec des fiches de paie aussi faibles… Heureusement, son banquier historique lui accorde finalement un prêt qui lui permet de gagner de précieux mètres carrés.

Le pot aux roses

Le leveur recrute toujours plus de sales et toujours plus de growth hackers. Les économies d’échelles tardent à venir… Or le leveur sait que les investisseurs les surveillent de plus en plus. Mais les effectifs de la tech et du SC continuent de grossir linéairement. Donc plus la société croît, plus les coûts augmentent…

L’éleveur constate avec satisfaction que la croissance organique s’amplifie. L’éleveur découvre que le leveur a publié, probablement par inadvertance, les comptes de sa société (la case est pré-cochée au delà de 1M d’euros de CA). Malgré son appréhension, il consulte les chiffres de son concurrent. Les bras lui en tombent ! Avec son armée de growth hackers qui publient régulièrement sur linkedin des posts vantant leur savoir faire, il réalise qu’il a 4 fois plus de clients ! Il découvre aussi que la moitié des clients de son concurrent sont issus du rachat d’une société externe ! Cette découverte le libère. Il arrête de se dire qu’il n’est pas au niveau. Un déclic s’opère chez lui : il reprend confiance en lui.

La prison dorée vs la sortie du tunnel

Le leveur est de plus en plus stressé, il souffre de problèmes de santé comme des maux de dos, des tics de comportement, un sommeil de mauvaises qualité, des crises d’angoisse… Il a de plus en plus de mal à se lever le matin. Il ressent un décalage profond entre l’image de conte de fée que les gens ont de lui et la réalité de son quotidien. Ses investisseurs continuent de le soutenir, mais il sent qu’ils le font plus par réalisme que par enthousiasme… L’entreprise est devenue trop grosse pour tomber, les montants investis par les fonds ne peuvent plus passer par pertes et profits comme cela peut arriver dans le capital risque. Le leveur se sent enfermé dans une prison dorée… Il est obligé de rester à la tête de la société : si jamais il quittait le navire, cela enverrait un signal très mauvais au marché… Au fond de lui, il se dit qu’il devrait ralentir, mais tout le monde le pousse à faire l’inverse, à savoir toujours plus de croissance. Il n’a personne à qui partager ses états d’âme qu’il garde pour lui.

L’éleveur a passé un cap. Les revenus qu’il génère lui permettent d’être plus serein. Il a accumulé un peu de trésorerie ce qui lui permet de sortir la tête du guidon. Il a embauché des profils expérimentés et surtout très spécialisés en complément des équipes historiques. L’éleveur va pour la première fois lever. Pas des centaines de millions. Juste quelques millions pour accélérer son développement, maintenant qu’il est sûr de son produit, de ses opérations et de son pricing. Il prend un risque en embauchant en avance de phase sur ses revenus mais il pense que le risque est calculé. La dernière levée de son concurrent, qui l’avait fait paniquer le préoccupe moins. Il fait désormais le calcul du montant de cash que son concurrent a brûlé depuis sa dernière levée il y a 12 mois et ça le rassure quand il pense à ce que lui dépense.

L’éleveur ne peut néanmoins s’empêcher de se demander à quel point le jour où il aura plusieurs millions sur son compte, il s’éloignera des comportements vertueux dont il avait fait preuve jusqu’à présent et qui ont fait le succès de la société. Car au fond de lui, il sait que ces comportements lui ont été en grande partie dictés par le manque de ressources financières…

Épilogue

La métaphore de l’agriculture

Le parallèle avec le monde de l’agriculture semblait assez évident. D’un côté, le leveur pourrait faire penser au modèle d’agriculture intensive, où l’argent serait l’engrais de l’entreprise, permettant de la faire croître plus rapidement mais dévitalisant les sols (ses employés). Les mauvaises herbes (les problèmes au SC, la dette technique, la complexité) deviennent progressivement résistantes aux engrais qu’il faut répandre en quantité toujours plus importantes pour qu’ils restent efficaces .

À l’inverse, l’éleveur s’appuie sur les souches les plus résistantes (les points forts de son produit), année après année, en observant de manière constante l’évolution des plantes sur le terrain (ou ses utilisateurs). Il construit naturellement un système résiliant. Si l’éleveur a choisi ce chemin d’une agriculture raisonnée plus difficile, c’est probablement par conviction : il est animé d’une mission forte.

La mission est-elle si importante ?

Faut-il une mission forte pour réussir ? Pas forcément, certaines entreprises fonctionnent très bien sans. Le risque est plutôt de brandir une mission sur laquelle on ne s’engage pas vraiment. Non par duplicité : la plupart du temps les leveurs sont sincères quand ils parlent de leur mission. Mais la “réalité économique” les empêcherait de s’y consacrer pleinement. Cela crée une dissonance de plus en plus forte au fur et à mesure que l’entreprise grandit et qu’il devient évident que la mission n’est pas la priorité de l’entreprise. Car le vrai risque, c’est qu’une fois que l’entreprise est mature sur les activités initiales (qui ne servent pas la mission mais qui génèrent les revenus), il est très difficile de les abandonner pour se recentrer sur la mission.

La seule voie possible pour vraiment avoir de l’impact sur la mission consisterait probablement à ne lancer que des activités au service de la mission, et ce dès la création de l’entreprise. La recherche du “scale” est bien souvent ce qui détourne les leveurs de cette approche.

En conclusion, plutôt que d’attendre que l’entreprise soit suffisamment grosse pour impacter sur sa mission, il serait peut-être plus efficace d’impacter la mission dès le début, même de manière limitée (en tout cas en terme de “reach”).

Certains font parfois remarquer qu’il est plus facile d’avoir une mission inspirante dans des secteurs comme l’éducation, la santé, ou la mobilité. Mais il suffit de voir des entreprises comme FAVI (fourches automobiles) qui arrivait à avoir une mission très inspirante pour ses salariés : sauvegarder l’emploi industriel en France (et lutter contre les délocalisations industrielles en Chine) en démontrant que l’on pouvait produire des fourches de qualité supérieure à un coût maîtrisé.

Le “bon” entrepreneur

Le sous-titre original de la fable était “Ou quand le bon entrepreneur n’est pas toujours celui que l’on croit”. J’ai décidé de le changer car il véhiculait une notion de jugement sur l’entrepreneur alors que le but de la fable était de montrer la responsabilité du système.

Le terme “bon” est évidemment extrêmement subjectif. Chacun est libre de choisir sa manière d’entreprendre. Les leveurs ont des qualités incroyables de leadership pour réussir à entraîner autant de personnes dans leur projet, de résistance à la pression, d’audace car ils prennent des risques en permanence.

La question est plus autour de la notion de modèle : quel modèle d’entrepreneur voulons nous promouvoir auprès des futures générations d’entrepreneurs ? Steve Jobs a constitué un modèle pour beaucoup d’entrepreneurs. L’un des risques aujourd’hui est la glorification d’un seul modèle, celui du leveur, que ce soit dans les médias, les réseaux sociaux, la sphère politique (cf les posts du ministre de l’économie ou du président) jusqu’aux écoles et universités qui vantent la réussite de leur anciens élèves « leveurs ».

Pourquoi c’est un risque ? Car cela peut limiter la vision du monde des futurs entrepreneurs à ce modèle unique et les empêcher d’explorer d’autres manières d’entreprendre.

Le système plus que l’individu

Le leveur est il mal intentionné ? Bien sûr que non ! Il est plus victime d’un système qui le pousse à aller toujours plus loin, toujours plus vite ! D’ailleurs à quel point l’éleveur ne va-t-il pas lui même se transformer en leveur quand il aura l’argent sur son compte ?

Quelle responsabilité porte le modèle actuel de financement des entreprises innovantes basé sur le capital risque ? Aujourd’hui, le système repose sur un nombre (très) limité de succès mais sur lesquels les multiples sont très élevés. L’afflux de liquidités ces dernières années dans l’économie, ainsi que les premiers succès (en France), ont attiré de plus en plus d’investisseurs, bien au delà des fonds classiques de capital risque.

Les montants investis ont aussi considérablement augmenté (plusieurs tours récemment à 500M€ ou plus, lire cet article du JDN sur les levées en 2021) à un stade de développement de l’entreprise correspondant peut-être plus à une introduction sur les marchés. La différence fondamentale est qu’en restant en dehors de la cote, les entreprises n’ont pas d’obligation de publication de leurs informations financières. Cela crée une forme d’opacité pouvant contribuer à ne pas vouloir affronter la réalité des modèles économiques. La récente liquidation de Sigfox, coqueluche des investisseurs il y a quelques années est-elle annonciatrice d’autres à venir ? Comme le dit Warren Buffet, c’est quand la mer descend que l’on voit ceux qui se baignaient sans maillot…

Un dernier effet pervers de l’afflux de liquidité est la mauvaise allocation de ces fonds : les investisseurs adoptent des comportements d’investissement potentiellement irrationnels car le nombre de projets à financer est aujourd’hui est inférieur aux montants des fonds à dépenser… Les investisseurs peuvent alors se ruer sur les “meilleurs” dossiers par peur de les rater avant de se rendre compte que l’investissement n’est peut-être pas aussi incroyable que ce qu’ils imaginaient.

Le mérite de l’éleveur est à relativiser : il a été obligé de prendre la plupart des décisions qu’il a prises par manque de ressources. Avec plus de ressources, aurait-il pris les mêmes décisions ?

Cette fable n’est-elle finalement pas un éloge de la frugalité ? La question devient alors de savoir comment préserver les comportements vertueux qu’impose la frugalité même quand le compte de la société est remplie de centaines de millions d’euros… À quel point est on condamné à mal dépenser ou à prendre de mauvaises décisions quand on a (levé) des fonds ? Amazon semble avoir réussi à garder cet esprit de frugalité tout au long de sa croissance fulgurante (elle a probablement d’autres problèmes !).

L’histoire assez unique de Manish Chandra, le fondateur de Poshmark aux États-Unis (une place de marché de vêtements d’occasion valorisé plusieurs milliards de dollars) montre qu’une troisième voie existe, hybride entre le modèle du leveur et de l’éleveur. N’hésitez pas à écouter le podcast où il raconte comment il a stoppé net la croissance quand il a vu que son produit n’était finalement pas encore le bon (malgré la pression de ses investisseurs), comment il a su garder ses Talents tout au long de l’aventure… Son histoire est inspirante, même s’il y a surement un peu de storytelling. Il doit en avoir beaucoup d’autres, mais les média n’en parlent peut-être pas assez…

La vitesse est-elle si importante ?

La course à la croissance part en grande partie de la croyance qu’il faut préempter un marché. C’est le concept du “winner takes all”. Le digital aurait encore accru ce phénomène avec les effets réseaux. Mais les contre exemples sont pourtant nombreux à mettre à mal le bien fondé de cette croyance.

On peut par exemple citer les réseaux sociaux. Avant Facebook, Friendster comptait plus de 300 millions de membres. Si Facebook n’avait pas racheté ses concurrents, peut-être qu’il aurait été supplanté lui même par Instagram ou WhatsApp…

On pourrait aussi se pencher sur les VTCs comme Uber ou Lyft aux États-Unis : ils promettent à leurs investisseurs, en échange de leurs énormes capitaux, un monde où une fois en position dominante, les économies d’échelle leur permettront d’être extrêmement rentables. Or ils ne le sont toujours pas, ils continuent de brûler des milliards par trimestre… (jetez un oeil à cet article de Tech Crunch : “Using normal accounting rules, Uber lost $6.77 billion in 2020, an improvement from its 2019 loss of $8.51 billion…”). Dans le même temps, les acteurs traditionnels ont repris du terrain, comme la G7 en France. D’aucuns diront que l’arrivée de ces acteurs “disruptifs” aura fait bouger les acteurs historiques : peut-être, mais à quel prix ? Et surtout, n’a-t-on pas d’autres moyens de les faire bouger, comme par exemple la mise à disposition d’une partie de leurs données pour permettre à de petits acteurs de développer des services innovants ?

On a aussi tendance à sur-valoriser les bénéfices d’une croissance rapide et à en sous valoriser les dangers (pourtant nombreux) : churn des équipes car l’humain ne grandit pas aussi vite que l’entreprise (vous pouvez parcourir cet article de First Round Review sur le sujet), coût de la dette technique car les équipes techniquess manquent de temps pour stabiliser le code, complexification organisationnelle car on a tendance à résoudre les problèmes en ajoutant des process, dissimulation des failles du produit et course à la feature… À ce titre, parmi de nombreux exemples, celui de Coupang, l’Amazon coréen est assez édifiant (lien vers l’article de Courrier International) : “Les syndicats dénoncent la mort de plusieurs livreurs surmenés ainsi que le recours aux contractuels. (…) Plusieurs autres manutentionnaires et livreurs de Coupang ont fait les frais des innovations algorithmiques de l’entreprise et de leurs effets déshumanisants. Certains parlent de cadences de travail infernales imposées par la promesse de délais de livraison surhumains. D’autres se plaignent de pouvoir à peine aller aux toilettes pendant le travail”.

Sources de quelques unes des anecdotes

Les sources de quelques anecdotes pour montrer que cette fable est loin d’être une caricature !!

  • Dicter la roadmap aux équipes : ça part d’une bonne intention mais il faut réaliser qu’à partir d’une certaine taille, ni le CEO ni les investisseurs n’ont assez de contexte pour prendre les bonnes décisions produit. N’hésitez pas à lire l’article du CEO de KissMetrics qui a mis sa boite au tapis à cause de cela
  • Fuite des comptes : une grosse scale up en fintech valorisée plus d’un milliard a (probablement par inadvertance) publié ses comptes de manière publique, elle faisait à peine 8M de CA, avait 4K clients et essuyait des pertes de 18M€
  • Remettre la mission à plus tard : j’avais échangé avec le CEO d’une presque scale-up qui me parlait de sa mission et à qui je demandais ce qu’ils avaient fait dans les 6 derniers mois pour la réaliser. Il m’avait répondu (et de bonne foi) que pour l’instant, la priorité c’était de générer des revenus mais qu’une fois rentable, il comptait bien se consacrer beaucoup plus à la mission. Son raisonnement était qu’il avait besoin de beaucoup de data pour impacter la mission, et que l’étape de développement accélérée actuelle devait permettre de récupérer cette précieuse data. Mais en adoptant ce type de posture, ne confond-on pas la fin et les moyens ?
  • La roadmap dictée par les investisseurs ou les concurrents : de multiples entreprises se font dicter une partie de leur roadmap par les fonds. Cela part souvent d’une bonne intention : les investisseurs l’ont vu fonctionner ailleurs. Mais le “ailleurs” oublie très souvent que chaque contexte est unique. Une application mobile en Chine est presqu’obligatoire. En Europe, peut-être moins. Surtout, va t-elle vraiment résoudre les problèmes pour laquelle on la développe ? Augmenter la fidélité et la rétention par exemple dans le cas d’une application mobile ? Rien n’est moins sûr… Ce qui est certain, c’est qu’elle va consommer énormément de ressources techniques, va complexifier la base de code et sa maintenance au détriment d’autres projets peut-être beaucoup plus stratégique pour l’entreprise. Voir aussi l’exemple de Zalando qui avait mis en place le livraison dans la journée pour se mettre à niveau sur Amazon alors que personne ne se retrouve pieds nus avec un besoin pressant d’une paire de chaussures pour le jour même… Comme le dit Bezos : “Keep our competitors focus on us while we stay focused on the customers”.
  • Développer plus en étant moins : l’exemple d’Apple quand ils avaient lancé leur OS est assez instructive. Ils étaient moins de 100 quand plus de 1000 personnes y travaillaient chez Motorola. Voir aussi Jeff Sutherland qui postule qu’une “A team” est 1000 fois plus efficace qu’une “B team”, quand un A player n’est que 10 fois plus efficace qu’un B player (”How to do twice the work in half the time”).
  • Construire un Service Client extraordinaire : Jonathan Lefevre, ancien de Captain Train, décrit dans son livre “L’obession du service client” comment faire de son Service Client un levier de satisfaction des clients en même temps qu’une source d’amélioration continue pour le produit. Il décrit la pratique du EBS (Everyone Behind Support).

Remerciements

Je remercie chaleureusement tout ce qui ont pris le temps de lire cet article avant sa publication : vos retours m’ont tous aidé à prendre du recul et à rendre cette fable plus mesurée même si le procédé narratif oblige évidemment à de nombreux raccourcis. Je remercie en particulier : Gautier Machelon, Rémi Guyot, Pierre Palliez, Olivier Requin, Florent Galland, Benoît Charles-Lavauzelle

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Tech entrepreneur, Coach, Trainer | Founder @WILL, ex-CPO (Chief Product Officer) at ManoMano, ex Founding Partner at Artefact

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Pierre FOURNIER

Tech entrepreneur, Coach, Trainer | Founder @WILL, ex-CPO (Chief Product Officer) at ManoMano, ex Founding Partner at Artefact