Comment libérer le plein potentiel de nos start-ups ?

Introduction

Cela fait plus de 10 ans que je navigue dans l’écosystème des startups tech françaises. Avec plus ou moins de succès : échec de l’entreprise que j’ai fondée en 2010, puis croissances rapides chez Artefact (founding partner) et ManoMano (CPO).

Pour ceux qui n’ont pas le temps de lire

Cet article est long, alors pour ceux qui n’auront pas le courage d’aller au bout, voici selon moi les trois grandes pistes à explorer pour changer de paradigme.

  1. Développer la culture de la transmission et du coaching aux managers
  2. Favoriser le développement d’experts en revalorisant la carrière de contributeur individuel
  1. Favoriser une meilleure répartition et la liquidité des actions (au delà des fondateurs / fonds)
  2. Sortir de l’hyper croissance à tout prix au profit de stratégies pérennes sur le long-terme
  1. Autonomiser les équipes (sortir du command-and-control) et favoriser la collaboration
  2. Se réconcilier avec la tech (en mettant la collaboration au coeur des orgas)
Next 40 ou Never 40 ?

Constat : la brutalité des faits

Mon verdict sur les start-ups en France peut sembler abrupt. Après tout, leur nombre a considérablement augmenté. Sept d’entre elles ont décroché le statut de licornes, à savoir une valorisation de plus de 1 Md€ (Mirakl, BlaBlaCar, Deezer, Voodo, Doctolib, OVH et Meero). Pas mal ? Si l’on se réfère au rapport de CB insights rapport sur les licornes dans le monde, il en existerait 471 (ce qui en fait un animal finalement assez commun). La France n’abriterait donc que 1% des licornes mondiales. Si l’on regarde en valeur, c’est encore pire puisque la représentation française descend sous les 0,5%. La plus valorisée des sept en 2020 (Mirakl) ne pointait qu’à la 290 ième place du classement mondial !

Les boucs émissaires habituels

Quand on pointe les limites du modèle français, on nous oppose toujours les mêmes arguments : la difficulté à trouver des capitaux, la taille de notre marché et la bureaucratie française qui feraient de l’entrepreneuriat un chemin de croix. Nous allons examiner ces trois critères et voir que même si certains peuvent être entendus, ils sont loins d’être prépondérants dans notre difficulté à faire émerger de vrais champions.

Les financements ne seraient pas assez importants

Sur le financement, et notamment les levées de fonds, cet argument ne tient plus la route. 2019 a ainsi enregistré un record de 4,5 Mds€ de levés par les startups selon Madyness. Ce chiffre n’était que de 1,8 Mds€ en 2015, 600 M€ en 2010(source Fusions Acquisitions). De nouveaux acteurs sont apparus à toutes les étapes du financement. On commence à voir des amorçages à plusieurs millions d’euros (Lunchr, Ankor Store…). Ensuite, BPI France peut intervenir pour assurer une forme de souveraineté et catalyser un nouveau tour de table en phase de développement. Il y a aussi tous les fonds de “seed” tels que Partech. Enfin en phase d’accélération des fonds sont apparus, capables d’apporter des tickets de plusieurs dizaines de millions d’euros, par exemple Eurazéo (ManoMano, Content Square, Payfit), General Atlantic (ManoMano, Doctolib) ou Temasek (Alan, InnovaFeed et ManoMano). General Atlantic est un fond américain, Temasek un fond singapourien. Peut-on toujours parler d’entreprises françaises quand leurs actionnaires les plus importants sont des fonds étrangers ?

La taille du marché serait trop petite

Passons maintenant à la taille du marché. La France serait un marché trop petit pour atteindre une taille critique, l’Europe un marché trop fragmenté pour y réaliser des synergies (hétérogénéité fiscales, légales, comportementales, linguistiques…). Si cette théorie tenait la route, d’autres pays dans la même situation que nous devraient connaître les mêmes difficultés.

La bureaucratie serait trop lourde

Soyons honnêtes: monter une entreprise en France ne prend désormais que quelques heures. Mais le mythe de la bureaucratie française a encore la vie dure. Différents seuils sociaux ont aussi été relevés suite à la loi Pacte. Surtout, l’état français se montre particulièrement généreux avec les créateurs d’entreprise qui peuvent toucher leurs droits tout en créant une entreprise(dispositif ARCE) sans aucune prise de participation en échange… Dans un système capitaliste, c’est quand même assez unique ! Pourquoi BPI ne prendrait-elle pas un peu de capital en échange de ce dispositif ? Parlons enfin du dispositif du CIR (Crédit Impôt Recherche) qui permet de réaliser des économies substantielles sur les salaires des développeurs, tout en sachant qu’ils restent encore bien inférieurs qu’aux Etats-Unis.

Piste 1. Développer une forte culture managériale

On a tendance à surévaluer dans la réussite des start-ups américaines l’aspect technologique (même s’il est indéniable) par rapport à l’aspect managérial. Ce dernier est pour moi la véritable raison de leur succès.

1a. Développer la culture managériale de nos fondateurs

Il y a en France un manque d’attrait pour les sujets qui touchent au management. La littérature est quasiment exclusivement anglo-saxone. Le management est plutôt vu comme une discipline secondaire. Le tropisme français pour les matières scientifiques (“nobles”) n’y est certainement pas étranger, reléguant les disciplines “humaines” au rang de loisir. Le management n’est pas enseigné dans les écoles d’ingénieurs, probablement mal dans les écoles de commerce. On ne devient pas manager en France, on est manager ou on ne l’est pas. Le danger de se postulat, c’est que se former au management ne serait pas nécessaire… Au final, par manque de réflexion sur le sujet, nos fondateurs ont rarement des principes de management forts comme pouvaient l’avoir un Andy Grove ou comme l’a toujours un Sergey Brin, un Jeff Bezos dont les 13 principes de management sont connus par tous les salariés d’Amazon… Il y a bien sûr des exceptions (Captain Train à l’époque, peut-être Alan aujourd’hui, mais cette dernière est encore petite et n’a pas subi l’épreuve du scale). Il y a aussi des entreprises qui revendiquent une culture managériale forte, mais qui peinent à la mettre en pratique dans les faits.

1.b Inciter le leadership à transmettre et à coacher

Pour illustrer cet aspect, j’ai choisi de m’intéresser aux “mafias”, un terme qui désigne les réseaux développés par les anciens d’une même entreprise.

1c. Revaloriser le contributeur individuel expérimenté

Nous avions eu l’occasion de croiser le fondateur de Zendesk (outil Saas de gestion de la relation client) il y a deux ans, Mikkel Svane, dont la société avait été créée au Danemark en 2007. Zendesk compte aujourd’hui plus de 3000 employés et a atteint la valorisation de 16 Milliards de dollars (au 17/01/2021). Zendesk était parti aux Etats-Unis très tôt, dès 2009. Ce qui avait le plus frappé Mikkel quand nous lui avions demandé les différences entre les Etats-Unis et l’Europe, c’était la disponibilité d’un très grand nombres de talents expérimentés. Et selon lui, c’est ce qui faisait toute la différence…

Piste 2 : Créer les conditions d’un engagement durable

Un chiffre fait froid dans le dos quand on parle d’engagement. L’étude de Gallup qui compare les niveaux d’engagement dans le monde. La moyenne mondiale est de 15%. C’est déjà préoccupant. L’Europe est encore plus bas, à 10%. Ça en devient alarmant. Les États-Unis sont eux à 39%. Là on comprend un des facteurs clés de leur réussite (à noter que cette étude couvre l’ensemble des entreprises, pas uniquement les start-ups).

2a. Remettre la mission au coeur du projet

Parlez à un fondateur de start-up des exits qu’il envisage, il vous parlera la plupart du temps de se faire racheter. Les exemples de rachats sont multiples : Withings avec Nokia, Captain Train avec Trainline, Little Market avec Etsi, Drivy avec GetAround, Business Object avec SAP, Mutliposting avec SAP, Price Minister avec Rakuten, Easy Recrue avec iCIMS… L’inverse est beaucoup plus rare ! Il y a des raisons capitalistiques (des grosses entreprises américaines très bien financées qui peuvent acheter à prix fort des parts de marché dans de nouvelles géographies ou des équipes de développement). Il y a aussi des raisons personnelles, que je peux tout à fait comprendre (un tiens vaut mieux que deux tu l’auras).

2b. Partager plus les actions et créer de la liquidité

Je comprends l’agacement de Jean-Baptiste Rudelle mais je peux aussi comprendre que les candidats en France aient du mal à se projeter sur des actions dont la valeur reste très hypothétique (le montant du ticket restaurant est malheureusement plus prévisible). Il y a plusieurs problèmes de fond derrière cette question des actions.

2c. Sortir de l’hyper croissance à tout prix

Le critère le plus regardé par les fonds dans le monde des start-ups, c’est la croissance (faute de rentabilité). On se dit que la taille permettra un jour ou l’autre de générer de la rentabilité.

Piste 3 : Adopter une approche product-centric

Le Produit est une discipline nouvelle en France mais qui existe depuis plusieurs décennies aux États-Unis. Elle est probablement l’une des causes principales (avec la culture managériale et l’engagement long terme) de la réussite de certaines entreprises américaines. Même si le métier s’est développé en France, il ne suffit pas de recruter des “PMs” (Product Managers) pour être product-centric. Adopter une telle approche va beaucoup plus loin et implique un changement radical dans l’approche des problèmes (discovery), le rôle du top-management (autonomie et fin du “Command and Control”, ) et la manière de travailler (collaboration et fin de la relation client-fournisseur avec l’IT). Et comme nous allons le voir, ce changement est difficile.

3.a Faire (vraiment) de la discovery

La Discovery (pardon pour tous ces anglicismes, mais ce sont les termes consacrés, les anglo-saxons ont aussi gagné la guerre des mots), c’est le fait de comprendre de quoi ont besoin vos utilisateurs. Ça semble d’une banalité affligeante dit comme ça, mais pourtant, c’est une manière de faire qui va à l’encontre d’années de pratiques business. Amazon l’a rendue très populaire avec son obsession du client. Dans son sillage, tout le monde se veut “user-centric”, particulièrement dans le monde des start-ups. Mais en creusant, on réalise que très peu de start-ups font vraiment une “User Research” de qualité (pour preuve le nombre très limité de “User Researchers”).

3b. Autonomiser les équipes

Comprendre en profondeur les besoins de ses utilisateurs n’est malheureusement pas suffisant. Il faut ensuite donner la liberté, et donc l’autonomie, aux équipes pour qu’elles puissent élaborer elles mêmes leur solution.

3c. Développer la collaboration et se réconcilier avec la tech

Laisser de l’autonomie, c’est bien, mais ce n’est toujours pas suffisant ! Il faut aussi faire en sorte que les équipes collaborent au delà de leur propre département fonctionnel. On me dit souvent que la collaboration est très bonne quand je parle avec des start-ups. Alors oui, ça discute gaiement à la machine à café, les gens sont souriants. Mais ce n’est pas de ce type de collaboration dont on parle. On parle de briser les silos, notamment entre les métiers et la tech, de sortir de relations client-fournisseurs et de mettre tout le monde sur un pied d’égalité. De tirer un maximum parti de l’intelligence collective. Vu sous cet angle, les cas réels de collaboration se font plus rares. Une fois encore, la réussite des États-Unis tire en partie son origine dans le fait que les équipes “Produit” donnent autant d’importance à la voix d’un développeur dans l’élaboration d’une solution qu’à celle d’un métier (lire “Empowered” de Marty Cagan pour s’en convaincre).

Conclusion : une autre voie est possible

Ce qui m’a frappé durant l’élaboration de cet article que j’ai commencé à l’été 2020, c’est à quel point un écosystème ne tient qu’à quelques détails, à quelques personnes. Que seraient devenus les États-Unis s’ils n’avaient pas eu la chance d’avoir quelqu’un comme Bill Campbell ? En creusant, on se rend compte qu’il a été le coach derrière toutes les plus grandes réussites américaines (notamment Apple, Google, eBay, Facebook, Twitter…). Il est incroyable de voir l’impact qu’un seul homme a pu avoir sur plusieurs générations d’entrepreneurs. Marty Cagan, le gourou du Product Management aux États-Unis, lui rend cet hommage extraordinaire sur la première page de son dernier livre : “This book is dedicated to Bill Campbell (1940–2016), known with affection as the Coach of Silicon Valley. While I had met Bill a few times over the years, I was never fortunate enough to be coached by him. However, I count myself very lucky to have been managed and coached by several leaders who were coached by Bill. Increasingly, I realize how many of the important lessons I’ve learned about leadership, empowerment, teams, and strong product companies can be traced back to Bill.”

Tech entrepreneur, Consultant | Founder @WILL, ex-CPO (Chief Product Officer) at ManoMano, ex Founding Partner at Artefact

Tech entrepreneur, Consultant | Founder @WILL, ex-CPO (Chief Product Officer) at ManoMano, ex Founding Partner at Artefact