5 croyances managériales limitantes à déconstruire
Aujourd’hui, le manque de temps ou de ressources oblige de nombreux managers à se former sur le tas pour progresser, par exemple en s’échangeant des conseils entre pairs.
Même si la plupart repose initialement sur des principes managériaux pertinents, ils finissent à force de se transmettre par s’en éloigner. Ils deviennent alors des croyances solidement établies chez les managers pouvant entraîner des comportements limitants.
Résumé de ces « fausses croyances » que nous allons tenter de déconstruire en nous appuyant sur la méthode WILL :
- Un bon objectif est un objectif chiffré
- Il faut limiter au maximum le nombre de personnes en réunion
- Les retours positifs diluent les retours négatifs
- Il ne faut pas parler de ses sentiments
- Il faut être sympathique avec ses collaborateurs
1/ Un bon objectif est un objectif chiffré
Les « Objective and Key Results » — fixer un résultat chiffré derrière chaque objectif — se sont rapidement imposés comme une sorte de « norme » en termes de management. Cependant aujourd’hui, de nombreux managers ne retiennent que la dimension quantitative, au détriment de l’aspect qualitatif.
Pourtant, trouver la bonne métrique est souvent un travail très complexe nécessitant d’avoir passé un certain temps sur la dimension qualitative de l’objectif. En sautant cette étape, on risque de choisir le mauvais indicateur, alors que ce dernier va avoir un impact considérable sur ce que les équipes vont mettre en place.
Encore pire, de nombreux managers conditionnent l’obtention d’un bonus, financier ou autre, à l’atteinte de cet objectif. Un comportement qui risque de brider la créativité du collaborateur et d’entraver le plaisir pris à réaliser la tâche. Ce type de stratégie peut fonctionner à court terme, mais deviendra forcément limitant à long terme.
[ASTUCE] Commencez par interroger la dimension qualitative de l’objectif, en demandant par exemple : « Comment sauras-tu que ton objectif est atteint ? ». Nous vous renvoyons à la carte n°23 de la méthode WILL, la Clarification d’objectifs issue de la PNL (Programmation Neuro Linguistique).
2/ Il faut limiter le nombre de personnes en réunion
La réunionite est très répandue en entreprise. Même si tout le monde s’en plaint, la situation a plutôt tendance à empirer. Selon une étude du Future Forum auprès de 10 000 cadres, ces derniers passeraient 25H par semaine en réunion et 46% d’entre elles seraient inutiles.
Une des solutions les plus populaires pour limiter la gêne occasionnée par les réunions consisteraient à limiter le nombre de participants en n’invitant que les personnes indispensables.
Même si cela part d’une bonne intention — celle de protéger le temps des personnes non conviées –, le résultat pourrait être l’inverse de ce que l’on recherche.
En effet, les réunions servent souvent à prendre une décision : si vous limitez le nombre de personnes qui peuvent donner leur avis sur celle-ci, vous allez créer de la frustration, voire de la résistance au changement chez les absents.
D’autant qu’il faudra les convaincre que la décision prise en petit comité est bien la bonne et pour cela, vous risquez de devoir mettre en place… une nouvelle réunion !
Finalement, l’idée de limiter le nombre de participants est une mauvaise solution à un vrai problème : la structure des réunions, qui limite le taux de participation dans un temps donné et réduit les possibilités de convergences.
[ASTUCE] Changez le format de vos réunions en utilisant par exemple la carte n°13 de la méthode WILL, le 1–2–4-All, qui vient des Liberating Structures, et permet de paralléliser les interactions et ainsi de converger plus facilement.
3/ Les retours positifs diluent les retours négatifs
De nombreux managers accusent le feedback sandwich, ou le feedback bullshit comme ils le surnomment, d’étouffer les retours négatifs, voire même de créer de la confusion entre le positif et le négatif.
Mais au contraire, si vous demandez à une personne si elle serait d’accord pour que vous lui partagiez un axe d’amélioration après lui avoir fait trois retours positifs, vVous verrez immédiatement son attention redoubler.
Encore une fois, tout est dans l’intention. Le feedback « sandwich » a pour but de donner de l’énergie au collaborateur pour s’améliorer en lui exposant en premier lieu ses forces et ses accomplissements. Ne recevoir que des points d’amélioration peut vite devenir usant, même pour le plus motivé des collaborateurs.
[ASTUCE] Pour vous assurer que l’axe d’amélioration a été compris, demandez à la personne de le reformuler ou de se projeter en proposant des pistes d’actions pour résoudre le problème. Plus de détails dans la carte n°21 du Feedback Stimulant de la méthode.
4/ On ne parle pas de ses sentiments
La pudeur concernant les émotions est encore solidement ancrée dans la sphère professionnelle, car elle induit un enjeu de vulnérabilité que les managers cherchent à éviter par crainte de se faire juger. Mais les sentiments sont pourtant l’une des singularités de l’être humain, les nier ou les refouler risque de les amplifier et de rendre la personne plus instable émotionnellement.
Pourtant, quand quelqu’un d’autre fait part de ses émotions ou d’une vulnérabilité, on a plutôt tendance à considérer cette personne comme courageuse et à lui proposer notre aide. Pourquoi ne s’applique-t-on donc pas ce jugement à nous-même ? Probablement parce que nous avons peur d’exposer nos failles.
La carte du Tabou de la méthode WILL peut nous donner le courage de passer à l’action en prenant conscience à quel point partager une vulnérabilité peut nous aider. Nommer une émotion négative comme la honte ou la culpabilité est aussi souvent le meilleur moyen de la dissoudre.
[ASTUCE] Lorsque vous parlez de vos sentiments, rattachez-les au besoin sous-jacent qui n’est pas nourri (comme le préconine la CNV, carte n°11 de la méthode). Un exemple : cette nouvelle mission vous fait peur, car vous avez besoin de soutien pour acquérir de nouvelles compétences que vous n’avez pas encore. Expliquez-le, cela permettra à la personne en face de vous aider plus facilement.
5/ Il faut être sympathique avec ses collaborateurs
Être « sympathique » soulève plusieurs problématiques. Premièrement, ce sentiment ne se commande pas : si le collaborateur ne ressent aucune affinité personnelle avec son manager, ce dernier prend le risque d’un manque d’authenticité dans la relation.
Ensuite, être sympathique pose également le problème de la gestion de situations conflictuelles. Comment le manager gardera cette posture dans une situation de sous-performance pouvant aller jusqu’à un licenciement ? Que pensera alors le collaborateur de son manager anciennement « amical » ? Le contexte peut donc empêcher le manager de garantir à son collaborateur une sympathie permanente.
L’idée n’est pas de bannir toute trace de bienveillance, mais de considérer des émotions plus adaptées au poste de manager, comme l’empathie par exemple. Cette dernière est à la base d’une relation interpersonnelle de qualité et peut s’exercer quel que soit le contexte.
Même dans le cas d’un licenciement, le manager pourra faire preuve d’empathie en essayant d’imaginer le ressenti de son collaborateur. Sera-t-il surpris de l’annonce ? Aura-t-il peur de ne pas retrouver un nouvel emploi ? Trouvera-t-il cela injuste au vu des efforts fournis ? Cela n’empêchera pas le collaborateur de ressentir ces sentiments, mais il se dira que son manager se soucie de lui.
[ASTUCE] Appliquez l’écoute active (carte n°9 de la méthode) : les blancs et les reformulations vous permettront de travailler plus facilement l’empathie.
Si vous voulez en savoir plus sur la méthode WILL et l’expérimenter, nous vous invitons à venir essayer gratuitement la session sur l’écoute active d’1H30 en visio conférence. Cliquez ici pour en savoir plus sur cette session découverte !
